今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のHMレポートは【総務的発想の新戦略経営シリーズ】に続く【改めて“ヒト”と“組織”を考えるシリーズ】第２号として、『なぜ従業員は“新しい仕事”を嫌がるか　良くも悪くも“ヒトの輪”の時代？』として作成しました。

　最近では、ベテランばかりではなく、若手社員までもが“新しい業務”を嫌がる傾向があると指摘する経営者の方が増えています。

　それが“時代”なのでしょうか。

　否、少し前向きに考えてみると、“新しい業務”を嫌がる傾向の中に、中堅中小企業としての“活路”が見い出せるようにも思えてきます。

　チームの正しい形成とは何なのかを、事例にまとめたマネジメント・レポートをご用意いたしました。

　ベテランばかりか、新人までもが“新しい業務”に取り組みたがらない傾向を、チームプレイ発想の不足から捉えた話題です。

　本レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。

新分野に取り組みたがらない昨今の従業員

１》“新しい業務”に手を出さない？

　“統計”には、なかなか出てこないことですが、しばしばベテランになると新しいことに手を出さないばかりではなく、最近は“若者”でも新しいことに取り組みたがらないなどと指摘されることがあります。

　そして、その指摘には、かなり多くの共感が寄せられるのです。

　そこで、まず“共感”された皆様のお話のご紹介から始めましょう。

２》信じられない理由で“仕事”を辞退する従業員

　“販売代理店”を統括管理する会社が、新人研修の一環で“飛び込み”セールス体験を企画しました。

　販売代理店が直面する現状を、少しでも“感じて欲しい”という意図です。

　ところが、『すみません。私、飛び込みセールスの経験がないので…』と、ある新人から“真顔”で辞退の申し出があったそうです。

　笑い話のようですが、これから経験を積むという意識よりも、『今の状況で自分にできることを探す』感覚の方が勝つのでしょうか。

　しかし、この傾向は確かに新人に限りません。

　たとえば、30歳後半の経理事務員に、銀行回りを指示すると、やはり、『銀行回りはしたことがないので…』と断ろうとするそうです。

　別の会社では、管理職に抜擢しようとした従業員から、『私は管理職には向いていない』と辞退されました。

３》もっと日常的なレベルでも…

　以上は“極端な例”ばかりですが、もっと日常的なレベルで、

1. 言われた以外のことはしない
2. 新しい仕事や顧客への対応を嫌がる
3. それどころか“仕事のやり方“を変えようともしない

　という従業員の傾向が指摘されることが少なくないのです。

　そこで『この国はどうなってしまったのか』と嘆かれるＡ社長とご一緒に、“挑戦心を失った”昨今の傾向を考えてみることにしました。

　Ａ社長は、扇子やウチワの印刷から、カレンダーの印刷まで手掛ける“企画印刷”業を営んでおられます。

従業員意識と経営者感覚との想像以上の温度差

１》もっと好ましい“単価”を取るために…

　不況下でも“同業者”の数が減ったからでしょうか。

　Ａ社商品の“需要”は、必ずしも減ってはいません。

　特に2010年の猛暑では、ウチワを“宣伝広告”に使う会社が増え、『結構忙しかった』のだそうです。

　しかし、『十分な“単価”が取れない』のも事実です。忙しい割に収入があまり増えてはいないのです。

　そこで、最近また復活の兆しがある“盆踊りなどの町起こしイベント”や“商店街の活性化”に合わせて、企画商品を製作販売しようということになりました。

２》新規事業は“ヒト”で最も苦労する？

　その企画では、ウチワやポスターの印刷に留まらず、Ｔシャツや浴衣、あるいは“のれん”など、様々な“布印刷”も必要です。

　企画商品で、“少ロット多品種”になるため、なかなか外注先も見つかりません。

　そこでＡ社は、布ばかりではなく、様々な素材に印刷できる小型の機械を購入しました。

　ところが、従業員の中で、この新しいプロジェクトを『私がやる』と手を挙げる人はいなかったのです。

　それどころか、新規部門では“残業が多い”として、不満を漏らす従業員も出始めました。

　今では外部から人材を引き抜き、その特殊印刷部門を“子会社”にして、その人材に“仕事を任せている”そうなのですが、そうなるまでの経緯に、“考えさせられた”ことがあるのだそうです。

３》“新しい仕事”への抵抗感が理解できない

　Ａ社の社長は当初、“新しい仕事”に取り組む時の“従業員の抵抗感”が理解できなかったと言われます。

　たとえば、盆踊りの主催者である商店街の組合でも、従来顧客の一般企業でも、自社の商品や企画を売り込むという仕事自体は変わりません。

　印刷業務にしても、紙に印刷するのも布に印刷するのも、多少の差はあれ大きな違いはないでしょう。

　“新しい仕事”と言われる方が、むしろ“驚き”なのです。

　しかし、実はその奥に“問題”がありました。

続きはレポートの中で

　この話は、次のように展開されていきます。

• 改めて気付いた“人の輪”で働く従業員の傾向
• 複雑な環境ゆえに“人の輪”が貴重な現代事情
• 今後の組織運営に不可欠な“チーム単位”発想

　チームを機能させなければ個人も機能しない点と、チーム単位の発想が重要になる点について述べてあります。

　続きはレポートをダウンロードしてお楽しみ下さい。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のHMレポートは【総務的発想の新戦略経営シリーズ】に続く【改めて“ヒト”と“組織”を考えるシリーズ】第１号として、“背中を見て盗め”という古い言葉の真意を盗む？　あきらめの早い現代人の教育法として作成しました。

　初心者は、成功者から『私はこんな失敗をしました。だから皆さんも、そんな失敗だけは避けましょう。そのうち力がついてきます』などと言われると、安心するとともに、がんばってみようと思いやすいかも知れません。

　実際に、『従業員は、成功談を教えるよりも、こんなことがあったと失敗を公開する方が“良く学ぶ”』という経営者の方がおられます。

　そして、それこそが“今の風潮にマッチした教育法”ではないかと言われるのです。

　そこで、そんな経営者の体験を事例にまとめたマネジメント・レポートをご用意いたしました。

　本レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。

次代を担う従業員の現代的な育成方法とは？

１》多店舗展開をするＡ社の例

　今回ご紹介するＡ社は、地域で抜群の人気を誇る“喫茶店併設型ケーキ屋”です。

　しかも、経営は“創業者の先代”と後継者の２人が担い、周囲に音楽大学もあって、ある意味で高位安定的なビジネスを営んでおられます。

　もちろん、一般の企業と比較すると“組織は小規模”ですが、複数の店を持っています。

　しかも、そこには、現代組織が持つ基本的な問題の根があるように感じるため、ご紹介することといたしました。

　話はアルバイト募集広告の切り替えから始まります。

２》アルバイト募集から正社員募集への切り替え

　Ａ社では、特に創業者の意志もあり、最近、人材募集をアルバイトから正社員に切り替えました。

　新しい店舗を創りたくても、店を任せる人材がいないからです。

　２人の経営者は、口をそろえて『うちには、資金はあるけど人材がいない』と言われます。

　ただ、どういうことなのか、もう少し詳しく見ておきたいと思うのです。

３》Ａ社の３つの店舗構成

　Ａ社には、３つの店があります。そして１号店に創業者と後継者がいます。

　そこは、他店では作れない種類のケーキの工場にもなっているのです。

　２号店と３号店の店主は従業員ですが、２人ともアルバイトから仕事を始めた人達です。

　以前、正社員の採用も考えたのですが、『ケーキ屋はケーキが好きじゃないと務まらない。ケーキを作って売りたいという情熱の有無を確かめるには、店にとっても本人にとっても、アルバイトから始めるのは一番だった』と２人の経営者は言われます。

　しかし、“過去形”の言葉が示すとおり、今では過去の話になっています。いったい何があったのでしょうか。

現代人を表面的にとらえた時に見える傾向

１》今の若い者は・・・

　創業者は、『今の若い人には、仕事を習う習慣がない』と言われます。

　いわゆる“親方の背中を見て学ぶ”というところまで行かなくても、たとえば、ケーキのスポンジの焼き方を教えているのに、生クリームの作り方へと先を急ぎ、１つ１つの技を確立しようとしないということのようです。

　『私たちの頃は、“なぜこんなことを…”と思う仕事をずっと積み重ねてきた。それでも師匠が“よし”と言うまで忍耐した。その姿勢が今の人にはない…』ということなのでしょう。

　しかし、機械化が進んだ今、そんなに“技”を極める必要があるのでしょうか。

　そんな質問に対し、叱られてしまいました。

２》試行錯誤が基本だった？

　ケーキは、季節ばかりか天候によって“味が違う”のだそうです。

　時には“作り手の健康状態”によっても、出来映えが変わります。

　しかも、その“変化”に合わせて、一定以上の品質を保つには、マニュアルなどに頼るのではなく、試行錯誤を繰り返しながら身体で覚えるしかないと言われるのです。

　そのため、正社員を募集し、きちんと将来展望を話した上で修行に励んでもらいたいというのが、Ａ社の新たな考え方なのです。

　しかも、後継経営者には“菓子職人を目指すお子様”がなく、Ａ社自体の事業承継も重要な課題になります。

３》正社員採用には成功したのだが…

　そして、実際に正社員の採用に成功されました。

　しかし、その後が問題だったのです。

　続けて採用した２人の正社員は、２人とも相次いで辞めました。しかも、それは会社や仕事への不満からと言うより、

　『私には無理だ』と自信をなくす結果だったようなのです。

　『成果を急ぐな』と言っても、従業員は自分には『とても務まらない』と元気をなくします。

　そのため、この経営者親子は、ある日、しんみりしてしまったのだそうです。

続きはレポートの中で

　この話は、次のように展開されていきます。

• 現代人の傾向には“もっと深い要因”がある？
• 背中を見て盗めという言葉の真意が分かった！
• 益々重要となる“ヒト”と“組織”の強化視点

　急いで組織力強化（成功）を考えず、組織力を低下させる要因（失敗）から共有する工夫について述べてあります。

　続きはレポートをダウンロードしてお楽しみ下さい。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月の経営マネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第24話として、『いわゆるサラリーマンの働きがい？　経営者が考えるべき従業員の“やる気”』として作成しました。

　褒賞があれば誰でも“やる気”を出すと言えるほど、昨今の人の価値観はシンプルではありません。

　逆に、仮にシンプルでも、簡単に“褒賞を準備”できるほど、容易な経営環境でもないと言えそうです。

　しかし、こんな時だからこそ、改めて“ヒトとしてのやりがい”を考えてみる必要があるのかも知れません。

　そして、できるだけシンプルに“効果”を出す道筋を探って行くべきなのでしょう。

　今回は、そんな“道筋”を見つけ出した事例をご紹介したマネジメント・レポートをご用意いたしました。

　本レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。

娘さんの姿から“従業員の働きがい”を考えた？

１》ある二世経営者に起きた“出来事”

　今月は、やや異例かも知れませんが、いわゆる“サラリーマン”の働きがいを考えた二世経営者の方のお話をさせていただきたいと思います。

　そこには、組織経営や制度構築の“基本”のようなものがあるように感じるからです。

　ご紹介する二世経営者は、生活雑貨を製造するＡ社の社長なのですが、最近、一つの“出来事”に出合いました。

　それは、百貨店に就職した入社7年目の娘さんが、今年、ヨーロッパにお菓子の買い付けに出かけることから始まったのです。

　娘さんの初めての“大仕事”に、社長一家は大騒動になったのだそうです。

２》海外出張準備騒動？

　『西ヨーロッパのお菓子はたくさん出回っているから、オーストリアやハンガリーなどの中部ヨーロッパを回る』と意気込む娘さんに、社長は心配でしかたがなかったそうです。

　第一、お菓子選びとは言え、業者との“交渉”に行く訳ですから、『うちの娘にそんな大役が務まるのか』という危惧が頭から離れません。

　それでも一ヵ月にわたる“準備騒動”の後、娘さんは10日間の出張に旅立ちました。

　社長が、“サラリーマンの働きがい”を感じたのは、そんな“突然静かになった夜”だったのだそうです。

３》なぜそこまで働くのか？

　この一ヵ月、娘さんは家に帰っても、ゆっくり休んでいる風がありません。

　日によっては、徹夜していたかも知れません。

　『会社では残業ができないから』と、仕事を持ち帰っていたのです。

　サービス残業が問題になっている昨今、『なぜ娘はそこまで働くのか』と、社長はふと考え始めたわけです。

　そして、『うちの従業員はこんなに働いているだろうか』と、自分の会社にまで考えが及びました。

　社長自身は二世経営者で、他社で勤めた経験は、学校卒業後二年間だけですので、サラリーマン感覚は、当初、想像もつかなかったそうなのです。

働きがいを促すキーワードを探してみたら…

１》キーワードは“任された”

　社長は、娘さんとの“一ヵ月騒動”を思い出しながら、最もたくさん聞いた言葉を探していました。キーワードです。

　すると、その言葉は、“任された”ではなかっただろうかと気付いたと言います。

　百貨店の地下で行う“お菓子のイベント企画”を任された、お菓子選びを任された、海外出張を任された・・・、とにかく『任された』と言う時の娘さんの顔が、本当にうれしそうだったのを思い出すのです。

　ただ、『予算は任されていないのだろう？』と嫌味を言うと、

　『当たり前よ。（社長の）パパとは違う！』と言い返されました。

２》自分とは違うのか？

　その言葉を思い出した時、逆に『本当に違うのだろうか』と、社長は思い巡らせ始めたそうです。

　そして自分自身も、今は亡き先代から“任された”時の気持ちを思い出していました。

　社長が初めて“任された”のは、カラフルな土鍋の販路開拓でした。

　それまで土鍋と言えば、無地を基調とした“渋い”ものでしたが、Ａ社は花柄や幾何学模様の土鍋を“開発”したのです。

　まだ、インターネットがあまり普及していない頃だったので、テレビや雑誌に出そうな料理の先生や飲食店に、鍋を配って歩いたのを思い出すそうです。

３》先代が認めてくれた瞬間

　あの時は、先代に『どんなにたくさん鍋が売れても、お前が使った宣伝広告費は回収できない』と叱られました。

　しかし、その“無理な活動”が、土鍋以外の分野でも、その後徐々に、全国のホームセンターや百貨店との取引開始につながるのを見て、先代も社長を認めてくれるようになりました。

　先代が“知らない”世界の開拓に成功すると、後継者は案外早く“経営の中核”になり得るものなのだそうです。

　しかし、社長はその後の成功よりも、『初めて仕事を任されたうれしさが忘れられない』と言われます。

続きはレポートの中で

　この話は、次のように展開されていきます。

• 従業員に仕事を任せるイメージがわかない？
• 従業員に仕事を任せる道筋が見えてきた！
• 従業員の意見から生まれたプロジェクト

　従業員から意見を引き出し、仕事を任せながらやる気を育む工夫について述べてあります。

　続きはレポートをダウンロードしてお楽しみ下さい。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月の経営マネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第23話として、『１つの“大号令”が流れを変えた？　営業や間接部門が取り組む生産性向上』として作成しました。

　生産性向上は現代経営の必須テーマですが、取り組みが難しいのも事実です。

　しかも、“何から取り組んだらよいか”が難しいという声を、しばしばお聞きするのです。

　そこで、身近なところから取り組む“生産性向上”の視点と実践について、ある企業の事例をご紹介したマネジメント・レポートをご用意しました。

　事例となったのは“営業部門”ですが、その視点や実践は、多くの業務に“応用”可能だと思います。

　本レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。

必要以上に残業を増やさないための生産性向上

１》残業を減らすための生産性向上

　残業を減らしても仕事の“成果”を落とさないために、生産性向上こそが重要だとしばしば言われます。

　生産性とは、たとえば“一時間当たりに生産できる価値”を計算して測ります。

　そして、従来“１時間で100個”作っていた商品が、“１時間に106個”作れるようになると、生産性が（106÷100＝）106％にアップしたなどというわけです。

　ただ、単一商品を作る工場ならともかく、複雑な工程を持つ生産部門や特に“営業や事務部門”では、生産性向上は簡単にはイメージできません。

　そのため、なかなか“生産性向上”への取り組みもできていないのかも知れません。

２》営業やデスクワークの生産性測定は難しい？

　　ところが、特に“効果”を測定しにくい営業部門で、生産性向上に取り組んだ事例があります。

　それは、企業向けに“ＯＡ機器販売“を行うＡ社です。

　しかも、その“営業部門“の取り組みは、その後、様々な業務部門、つまりデスクワーク部門に波及して行ったのだそうです。

　Ａ社はどんな“取り組み“を行ったのでしょうか。

　その内容を、要点を絞って追いかけたいのですが、実は、Ａ社の取り組みは、そのスタート時点から非常にユニークだったのです。

３》難しいなら“測定”しなければよい！

　　どこがユニークかと申しますと、まず社長が生産性は数値で測れるものではないという前提に立ったことです。

　何ごとも“指標“が求められる今日、その“基本”自体を真っ先に否定したことになります。

　もちろん、そこには深い理由があったのです。

　そして、意外にも、結果的にはＡ社でも“生産性向上”は測定できました。

　ただ『まず“指標ありき”で取り組むなら、生産性向上は失敗する』というのが、Ａ社の社長のお考えだったようです。

Ａ社の生産性向上が始動した一つの“きっかけ”

１》指標を作って効率化を進めると…

　たとえば、営業担当者が“一日何軒顧客を訪問するか”を指標にし、訪問先数を増やすことが“生産性向上につながる”と考えてしまうと、時として“矛盾”が生じてしまいます。

　それは『効率が悪い場所にある“買いそうな顧客”を、生産性のために訪問しないのか』という矛盾が生じるからです。

　もちろん、現実的には、売れる可能性があるなら効率を無視して訪問しますが、その結果、今度は“一日に何軒の顧客を訪問できるか”という指標が無意味になってしまうのです。

　営業担当者一人当たりの“売上高”を指標に置いても同じです。

　安価な取引しかできなくても、売れそうならば、他の高額商談よりも“確実な先”として、優先するのが自然だからです。

２》大きなヒントになった小さな事件

　『結局、営業の生産性は、いくら売れたかであり、そこにはかなり偶然の要素が伴う』と勘繰りたくなります。

　そして社長も、そんな思いから、営業部門の生産性向上指導を断念しそうになったそうです。

　そんな時、１つの小さな“事件”が起こりました。

　それは、中口（大口でも小口でもない顧客の、Ａ社での呼び方）の顧客から、パソコンとＦＡＸからなる“社内ネットワーク”の見積もり依頼を受けたのに、担当者がその依頼を忘れ、顧客を怒らせるとともに“商機”を失う結果につながったという“ミス”です。

３》生産性のテーマが見えた！

　そして、『こんな確実なチャンスを逃して、どうするか』と担当者を怒鳴り付けた時、社長は『はっと、電気が走ったような気分になった』そうなのです。

　営業の生産性の意味が分かったということです。

　確かに、営業部門は“成果”を出さなければ意味がありませんが、その成果は“確実な活動”の結果に他なりません。

　そして、その“確実な活動”に目を向けると、そこには確かに“生産性のテーマ”が潜んでいるのです。

続きはレポートの中で

　この話は、次のように展開されていきます。

• まず重要なのは“問題業務”の洗い出しだった！
• 営業や事務の生産性向上のための《三大原則》
• 保存資料を“再”活用可能な“在庫”にする！

　営業現場の指標をいかに上手に展開し、改善を図るかの工夫について述べてあります。

　続きはレポートをダウンロードしてお楽しみ下さい。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月の経営マネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第22話として、『改めて見直す伝統的な組織活性化策　“競争原理”はどこまで有効か？』として作成しました。

　“競争”は、確かに“本気”や“やる気”を呼び起こす効果的な方法の１つです。

　しかし業務が多様化し、相互“比較”が難しくなる中、徐々に“社内競争の場”が小さくなっているのではないでしょうか。

　そして、それが“組織活力低下の原因”だと指摘する人もいます。

　ただ、現在のような状況下で、シンプルな“競争原理”を組織に持ち込むことは可能なのでしょうか。

　今月は『“競争原理”はどこまで有効か？』をテーマにしたマネジメント・レポートをご用意しました。

　本レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。

互いの競争心が乏しい時には従業員活力も弱い

１》従業員に“優劣”をつけにくい環境

　まったく同じ“試験”を受けると、そこには誰がどう見ても、明らかに優劣がつきます。

　しかし、皆がそれぞれ、内容が違う試験を受けたとしたら、試験の点数がどうであれ、優劣はつきにくいでしょう。

　特に今、企業組織は“後者”つまり、従業員の“優劣”が分かりにくい状況にあると指摘される経営者がおられます。

　個々人の業務内容が“多様化”しているからです。

　そして、その指摘は、だから組織活性化が難しいのではないかという問題提起につながるのです。

　今月は、そんな問題提起をされたＡ社長のお話を、ご一緒に考えたいと思います。

２》ある高級和菓子チェーンで…

　ある高級和菓子のチェーン店で、店員のサービス調査をしたことがあったそうです。

　それは、市場調査会社のＡ社が引き受けた顧客満足度調査だったのですが、それが意外な展開を示してしまいました。

　ただ“意外な展開”の話の前に、サービス調査の内容から見ておくことにいたしましょう。

　Ａ社が提案した“調査”は、かなり大胆なものでした。

　和菓子を購入した顧客に、小さな（Ａ5サイズ）用紙を渡し、そこで店のサービスに関するアンケートを求めたのです。

　その内容は、お菓子の説明が十分かとか、不満点はないかなどを聞くものでしたが、回答者には“新作和菓子をサービスする”という企画が受け、多数のアンケートが集まりました。

３》一石二鳥の企画だったが・・

　和菓子店にとっても、アンケートで顧客の声を聞くだけではなく、新作和菓子を試してもらう機会が生まれる上に、結果として新作和菓子に“興味がある”顧客をリスト化できるわけですから、企画自体、興味深いものでした。

　ただし、もちろん、顧客に名前を書かせるのではありません。

　アンケート用紙と新作和菓子を交換する際、店員がアンケート用紙の裏に、顧客の特徴や、知っているなら名前を記載したのです。

　その結果は、かなり有効な“顧客データ”になりました。

単純に見える競争でも導入が難しくなった現代

１》顧客の“評価データ”に疑念が出た？

　ところが、チェーン店の間で、特に店員の態度やサービスでかなり大きな差が生まれたのです。

　そして、その差は、やはり“売上に比例”する形になっていました。

　つまり、店員サービスが好評なほど、その店の売上も多かったということです。

　そのデータを起点に、Ａ社では、チェーン各店の“サービス指導”をする予定でした。

　それが、結果発表の店長会は“意外な展開”になってしまったのだそうです。

　アンケート結果の悪かった店の店長が、その口火を切りました。

２》“公平”でなければ“結果”は受け入れられない！

　その店長の“主張”内容を要約すると、まずは売上に関し、店の売上は地域性を反映している。自店は価格志向が強い客層が住む地域にあるから、高級菓子が売れない分、売上が少ないというものでした。

　一方、サービス内容評価に関しては、そもそも“菓子の説明”など客が必要としていない項目があったと指摘するわけです。

　そのチェーン店の経営者は、店長の“分析”を受けて、その店長を叱責するのではなく、いきなり同席していた調査会社のＡ社長を振り向きました。

　Ａ社長はびっくりしたそうです。その目は『これは適切な調査だったのか』と言いたげだったからです。

３》従業員に競争を強いるのが難しい…

• 『顧客の声を、もっと素直に受け取るべきではないか』
• 『理屈を言う前に結果を見るべきではないか』

　と説明するＡ社長に、チェーン店の経営者は、今回は店の比較が目的ではない。皆、気がついたことをその店なりに指摘して欲しいと、“逃げ腰”発言をしてしまったのです。

　これでは、“店長の競争心を刺激して優良店のサービスを真似させる”というＡ社長の思惑が実現しません。

　チェーン店の経営者とも、“店舗間の競争心を刺激して、チェーン全体のサービス向上を図る”という“考え方”では、事前に合意を得ていたはずなのです。

　店長会議は、予定通りには展開しませんでした。

続きはレポートの中で

　この話は、次のように展開されていきます。

• 実際に競争原理導入を難しくしている要因は？
• 難しい中で競争の効用を生かした“ある提案”
• 個人成績の単純比較が難しい業種や現場では・・・

　競争原理を現場に上手に展開し改善を図る工夫について述べてあります。

　続きはレポートをダウンロードしてお楽しみ下さい。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月の経営マネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第21話として、『ふさわしくない人材を管理者にしてしまった？　今考えるべき管理者“育成”視点』として作成しました。

　“管理者選び”は、組織にとって“将来性”に大きく影響しかねない重要テーマですが、“管理者育成”は更に難しい経営課題だと言われることがあります。

　確かに“管理者育成”は容易なテーマではありませんが、あまり難しく考えず“身近な視点”で取り組めば、案外“方向性”が見えやすい課題でもあるように感じるのです。

　そこで今月は、主体性の無い若者を管理者としてした際のストーリーで、“管理者の問題とその育成視点”をテーマにしたマネジメント・レポートをご用意しました。

　本レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。

新任管理者の就任で顧客の“クレーム”が急増！

１》新任課長が起こした“騒動”

　分譲マンションの住人が作る“管理組合”のサポートを引き受けるマンション管理会社があります。

　マンションの管理組合から委託を受け、管理料・長期修繕積立金の徴収やマンション維持のための諸施策を“代行”する業務を行います。

　そんな中堅のマンション管理業Ａ社で、最近課長になったＫさんがいました。

　前任者が自己都合で辞めた後を受けたのですが、それがちょっとした“騒動”になったのです。

　そして、一時は、

　『管理者としての責任を取らせる（退職させる）』

　とまでＡ社の社長を怒らせ、経営陣に“管理者のあり方”を考え直させる“機会”になったようでした。

　今回はその“騒動”から見て行くことにいたしましょう。

２》顧客からの厳しいクレーム

　“騒動”は、あるマンションで“自己破産者”が出たことから始まりました。

　１戸の住人が、５ヵ月も管理料と長期修繕積立金に加え、駐車場代を“滞納”したまま自己破産していたのです。

　その事実を、Ａ社の社長は、顧客である“マンション管理組合理事長”からのクレームで知りました。

　その内容は、

　『滞納に御社の担当者が対応しない。責任者と話がしたい』

　というもので、問題は“滞納”に留まらず、多岐に及ぶもののようでした。

　つまり、“契約当初に約束された施設や機械のチェックができていない”という基本的なことまで含まれていたのです。

３》他にも問題が山積していた

　実は、それ以外にも新任のＫ課長が担当する他のマンションでは、玄関の観葉植物が枯れてしまったとか、共有廊下の電球の取り換えが遅いとか、ゴミ置き場の清掃ができていないなど、問題が山積していたのです。

　なぜＫ課長の担当物件に問題が集中しているのでしょうか。

　ほどなく、経営陣にもその“原因”が明らかになります。

　一口に言えば、Ｋ課長は“部下を叱れていない”のです。

　それどころか、見当違いの“後始末”に奔走してばかりいました。

新任管理者の年代層は考え方がトンチンカン？

１》とりあえず“謝罪”してしまうＫ課長

　担当者の不手際で問題が起きた際、Ｋ課長はその“問題の実態”を把握するのではなく、慌てて顧客への“謝罪”に走ってしまうのです。

　事実を把握しないまま謝罪するものですから、たとえば、

『その場所は隔月に２人の担当者がチェックしています』

　などと、苦し紛れの言い訳が先行してしまいます。

　ところが、実際には、それは別の大型マンションのケースであり、問題があった先では“契約上のチェック項目にない問題”だったりするのです。

　つまり『それは契約にはない事柄から生じたトラブルで、対応するには新たな（有料）契約が必要です』と言うべきところ、一方的に謝罪してしまうということです。

２》部下に対しても同様！

　“事実”を確かめずに対応を急いでしまう性向は、対顧客ばかりではなく、部下に対しても同様でした。

　たとえば、部下が遅刻しても、『病院に寄って来ました』と言うと、遅刻を免除（出社時間を書き変え）していたようなのです。

　本当に病院に寄って来たかどうか分かりません。

　『何の病気か聞いたのか？』と経営陣が問いただしても、

　『いえ、そこまでは（確認していません）』と、Ｋ課長は見当違いの返事をします。

　実は、冒頭の“自己破産者”についても、Ｋ課長は早期から、裁判所からの連絡で知っていたのです。

３》考え方自体がトンチンカン？

　『なぜ、（顧客である）組合の理事長に報告しなかったのか』

　と社長が問うと、

　『（自己破産は）個人情報ですので（秘密にしていました）』

　と、やはりトンチンカンな答が戻ってきます。

　管理料などについては、組合は住人個人に対して“債権者”なのですから、当然黙っていてはいけません。

　債権者には、自分の債権を守る権利があるからです。

　そして、このあたりから、Ａ社の社長は、

　『ああ、不適格者を管理者にしてしまった』

　という思いに襲われたのだと言います。

　Ｋ課長の常識外れの行動で、会社も顧客も混乱してしまっているからです。

続きはレポートの中で

　この話は、次のように展開されていきます。

• 管理者は探すのではなく育てるもの！
• 学校教育に慣れ親しんだ人材の“育成”視点
• 適任か不適任かを評価する前に考えるべきこと

　今時の学校教育に慣れ親しんでしまった、主体性の無い若者を管理者として育てるための工夫について述べてあります。

　続きはレポートをダウンロードしてお楽しみ下さい。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第20話として、改めて“組織活力”について、考え直してみることにしました。

　ただ“組織活力”を問題にすると、どうしても、今の中国のように、社会全体に活力がみなぎっていた頃との“比較”に陥りがちです。

　しかし、活力とは表面的な“動”の部分ばかりではなく、内面の“静”の部分にも存在するように思います。

　そして、従来とは違う“活力”を、今見いだして行くべき時期なのかも知れないと感じるのです。

　そんな“感じ方”をベースに、本レポートをご用意いたしました。

　本レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。

　以前とは違い“失敗”が許されない昨今では、現場が自由闊達に取り組む活力ではなく、組織が一丸となる時に発するパワーの方が重要だからです。

　ただ、今月のレポートに登場する親子二代の経営者の、年齢的背景について、補足しておきたいと思います。

親子二代の経営者の年齢：補足１

　レポートの先代経営者は、今年76歳になります。

　1960年代半ばに、30歳代で住宅建売(大工)業を創業し、その後会社を大きくして、オイルショック後の1980年代に、事業を建売から住宅リフォーム業に鞍替えして“会社らしく”した上で、40歳後半から“内部管理”に取り組んだ世代です。

　しかし、もともと内部管理に弱かった先代は、息子に“経営学”を学ばせる一方で、1990年代のバブル崩壊後、経営の難しさを痛感して、息子に事業承継をします。

　息子は、40歳代はじめに事業を承継した後、54歳を迎える現在まで経営者としてガンバって来ましたが、バブル崩壊のみならず、最近の世界経済不況もあり、苦しみ続けました。

　それが2010年に入って、大口受注の声も聞かれるようになり、ようやく“経営“”抜本的に考えてみる余裕が出たのです。

　これは皮肉のようでもありますが、経営者が経営を考えるのは、まさに経営に余裕が出た時のようなのです。

親子二代の間にある壁と現代的状況：補足２

　こうして見ると、先代経営者は、理屈より何より行動の時代に経営の成功体験を積んだ一方で、後継者は、科学的・戦略的に考えた行動を蓄積していることが分かります。

　そして今、その両者を“弁証法”で言うところの“止揚”すべき時が来ているのかも知れません。

　つまり、がむしゃらな行動と科学的思考を前提にしながらそのどちらでもあり、どちらでもない第三の道を創り出すことです。

　もっとシンプルに言えば、創業者と後継者、あるいは戦後の復興世代と経済大国世代が、互いのよさを選びだして次の世代に伝える時期にあるということです。

　もちろん、それはとても難しいことなので、まずは『そうすべきだ』という自覚を持つことから、取り組み始めるべきだという言い方が、最も現実的かも知れません。

今月のメッセージ

　油断をしていると、いつの間にか“仕事(顧客)”が減る昨今では、積極的な姿勢が欠かせません。

　しかし、単に従業員の姿勢を刺激するだけでは、複雑な昨今、皆がバラバラに動いて、かえって混乱することもあるのです。

　以前のように、ただ従業員を刺激すれば良いとも言えない状況があるとしたら、今“何”を考えるべきなのでしょうか。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第19話として、“従業員の帰属意識”を、従来とは少し違う角度からとり上げました。

　一生懸命に従業員を育てて、やっと一人前になったら、会社を辞めると言い出した・・、という話をしばしば耳にします。

　そして、そんな話を聞くと、従業員の育成に“重い”ものを感じてしまうかも知れません。

　しかし、そこには“時計の振子”のように、右左に大きく揺れ動く問題がありそうなのです。

　そして、それを知っていると、それだけで“重苦しい気分”も解消されるかも知れません。

　そんな“考え方”や“視点”の１つとして、本レポートをご用意いたしました。

　当レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。

　社内研修のような“形式”は、それに留まれば役には立ちませんが、心のリハビリに活用するなら、こんなに役立つものはないとも言えそうなのです。

　以下に少し補足しておきます。

自力で仕事をする従業員ほど帰属意識が低い：補足１

　アメリカ流の実力主義や成果主義を持ち込んだ“組織”では、当然“アメリカ流のマイナス要因”も輸入してしまいがちです。

　その要因とは、従業員の帰属意識が薄れてしまうということに他なりません。

　仕事を任せ、その成果に応じて給与を支払うという“社内個人事業主”的な仕事の進め方は、従業員に『他でもやれる』という自信を付けさせるばかりではなく、自分はこんなところでこんなことをしていて良いのかという不安も植え付ける傾向があります。

　私たちは、他者に指導されている時より、“自分流”に生きる時の方が“不安に弱い”のです。

　アメリカの労働者が、『もっと有利な職場に移る必要はないのか』という強迫観念にも似た心境に陥るのは、野心があるからというより、“自分流”では強い自信が持てないという“心の問題”を反映しているのかも知れません。

従業員の錯覚：補足２

　知人が以前、ある実験をしたことがあります。

　それは、社内で従業員の誕生日を祝う際、ただ“プレゼントをあげる”のと“皆が集まってお祝いを言う”のとの効果差測定です。

　もちろん、学術論文にできるほど十分な実験では無かったようでしたが、結論として、たとえ数分でも皆が手を止めて誕生日を迎えた人に拍手をすることの方が、管理者が皆を代表してプレゼントをあげるより、当人の印象に残るものだと理解しました。

　当然ではありますが・・・。

　同様に、どんなに困った時や相談時に心を砕いて指導をしても、社内研修をする管理者の方が、指導に熱心だと思われる傾向があるのです。

　困った現実ですが、マネジメントに携わる限り、無視できないことだと思います。

　従業員の“錯覚”という言葉には、本来、こうした意味が込められています。

今月のメッセージ

　仕事を“任せ”なければ、従業員はなかなか一人前にはなりません。

　しかし“任せ”過ぎて、従業員が『自分のカだけで仕事をしている』と感じ始めると、今度は“帰属意識”が乏しくなります。

　この“一人前にする”ことと、“帰属意識を持たせる”ことは、昔から“時計の振子”のように、右へ左へ大きくプレる傾向があります。

　そして今“任せ”にプレ過ぎていることに注意が必要なのです。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第18話として、“経営トップの責任”問題をとり上げました。

　しかも、その内容は昨今の風潮を受け、“いかに責任を果たすか”ではなく、“過剰な責任追及に対し何を考え何を備えるか”をテーマに致しました。

　もちろん経営責任は、軽々に逃れられるものでも、逃れるべきものでもありませんが、風潮に流された“必要以上の過剰責任”は、誰にも負う義務はないはずだと考えるからです。

　ただ、そのためには、社会風潮の背景から考え始める必要がありそうです。

　当レポートの内容が、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。

“外堀”のない城：補足１

　レポートの中では、顧客が担当者を飛ばして、直接経営者と“話したく”なる環境を、“外堀のない城”と名付け、その要因を、インターネットなどの情報化が高度になったからだと指摘しています。

　ただ、ここには２つの意味があります。

　第１の意味は、情報化でビジネスが複雑になったため、経営者にしか“全体像”が見えない業務が増えたことです。

　担当は自分の領域業務しか知らず、それを外れる質問や要望を受けた時、対応し切れずに顧客を怒らせてしまう危険があるのです。

　また、全体像を知らない担当者は、容易に責任を放棄する傾向もあります。

　一方、第２の意味は、インターネットの常識化で、会社を相手にする一般の傾向が変わったということです。

　社屋に赴くと、組織の重みや強さが容易に実感できるため、一般人には“責任追及”を行う気力が生まれにくいでしょう。

　しかし、匿名のインターネットでは、メールなどを通じて、お友達感覚で企業にアプローチできるということです。

　一流企業を我がもの顔に批判する“高慢なブログ”も少なくありません。

対処法はもっと総合的でなくて良いのか：補足２

　しかし、その対処法は、１）客目線の業務チェックと２）現場の業務量のパランスチェックなどという悠長なものでよいのでしょうか。

　結論から言うなら、“責任追及”のようなどうにでも転ぶあいまいな概念では、対処が過ぎるとそれを逆用されると申し上げなければならないのです。

　たとえば、社会的責任対応のために、優秀な弁護士事務所とタイアップしたりすると、そのタイアップを“責任を隠すための汚い手口”などと言われかねないということです。

　微妙な概念がからむ問題に大げさに関わると、泥沼に沈むかのような状況に追い込まれることも少ないとは言えません。

　まずは、日常活動の襟を正すことから始めるのが得策なのです。

　もちろん、問題が起きた時は、日常ではなく“非日常的な対応”が必要です。

　しかし、平素は対応力より“観察力”の方が重要で役に立つと考えるべきかも知れません。

今月のメッセージ

　経営トップが自社事業に対し、社会的責任を負うのは当然とのことだと言えますが、昨今の風潮では、その“トップ責任追及”が厳し過ぎると感じないではいられません。

　その“責任追及”強化の背景には、いったい何があるのでしょうか。

　その背景を探ってみると、ちょっと意外な現実が見えてくるとともに、対処の方向性も浮かび上がるようなのです。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第17話として、経営者の皆様の“従業員個別面談”を考えるレポートをご用意しました。

　社内コミュニケーション促進の中で、経営トップの“個別面談”は、益々重要な位置を占めるようになってきました。

　その一方で、“個別面談”が、様々に“問題”を生みだしてしまう危険も否定できない面をクローズアップしてみました。

　もちろん“問題”を生じさせず、積極的に“効果”を狙うための方法があります。
　その方法を、本レポートでは、１つの事例として取りまとめています。

　当レポートの内容が、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。

　経営者が行う従業員“個別”面談というタイトルで作成していますが、厳しい経営環境の中で、経営トップの指示を組織の隅々に浸透させることや、現場の状況を経営トップが的確に把握することが、益々重要になっています。

　そして、その１つの手段として、経営者の皆様が従業員の方々を“個別に面談”する手法が注目されているのですが、そんな“トップ面談”でも、成功例と失敗例の差は大きいようです。

　その差を生み出す要因は、いったい何なのでしょうか。

　トップ面談の成功・失敗の“要因分析”に的を絞ったマネジメント・レポートからヒントを得ていただきたく存じます。

正式ルートの今日的役割：補足１

　今、一般企業にも民主化の波が押し寄せていると考えた方が、事態を把握しやすい傾向があります。

　それは、かつてヨーロッパで、王権を制限しながら法治国家が生まれて行ったように、決まり事で運営される状況への渇望のようなものかも知れません。

　王に権威があれば国が乱れないように、経営者に権威があれば、従業員は文句を言いません。

　ところが、社内でも情報化が進んで、経営者より、事業や社会の実情をよく知る人物が増える中で、社長が恣意的に決めることに素直に同意できる従業員が減っているのが現実なのです。

　そんな従業員は、社長の“天の声”でコロコロ変わる組織ではなく、合理的なルールで運営される組織に信頼を寄せます。

　今、就業規則をはじめとする諸規定や諸制度を導入しない経営者は、時代に乗り切れずに滅亡して行ったかつての王族と同じ運命をたどるかも知れません。

就業規則にも同じような発想が必要：補足２

　経営のルール化は、社内トラブル回避のためというより、恣意的に判断する経営者が信頼を集めない中で、今後、経営者が経営者として組織を運営する基盤を形成するという意味があります。

　その“ルール化の方向性”は、今後も折に触れて取り扱って行きたいと考えています。

　賢い王族が、いち早く“憲法”を導入し、民主主義化の中で自分の“権威”を守ったように、今、経営者も時代感覚にあった経営視点を導入すべきなのでしょう。

今月のメッセージ

　社長の思いや指示が組織になかなか浸透しない、あるいは現場の問題が、なかなか経営トップに伝わってこないとしたら、確かに“組織内コミュニケーション“が不足しているかも知れません。

　そうした不足を効果的に補う方策として、昨今では“経営者の従業員個人面談”が注目されているのでしょう。

　しかし、そこには予想以上の効果とともに、少し意外な“注意点”もあるようです。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第16話として、貢献度の視点から“自主性の育成”を捉えるテーマをご用意しました。

　従業員には“使いやすい”人と“使いにくい”人がいます。

　それは普段なら、“気持ちの差”、“気分の差”かも知れませんが、その差がはっきりと“見える時”があるのです。

　そして、その“はっきりと見えた差”を起点に、人材育成法を考えるなら、単に問題児対策にとどまらず、“何となく使いにくい”と感じる要因が分かって、更に有効な人材活用につながるかも知れません。

　本レポートは“Ａ社長の体験談”ですが、その内容が、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。

　それは、以下に述べるような混同かも知れません。

“知っていること”と“できること”の混同：混同１

　あまり能力のない人材は、しばしば自分は分かっていたのにできなかったと嘆きます。

　彼らは、分かっていることとできることが“違う”と知らないのです。

　だから能力が身に付かないのでしょう。

　いずれにせよ、“分かる”ということは知識に過ぎません。

　それは、たとえばゴルフ・クラブやテニス・ラケットの“握り方が頭で分かった”という程度のものに過ぎないということです。

　実際に、適切に握れるようになるには“実践練習”が必要で、何度も何度も試行錯誤を繰り返した後、ようやく身に付くのが能力なのです。

　これは従業員サイドの混同ばかりではなく、経営者や管理者が「教えても教えてもできない」と嘆く時にも当てはまるでしょう。

　教えても、その人材に“やらせて、チェックして、修正する”実地指導がなければ、できるようにはならないからです。

失敗や貢献度不足と能力不足の混同：混同２

　２つ目の混同は、うまく行かないことと能力不足の混同です。

　能力が不足するためにうまく行かないことが少ないとは申しません。

　しかし、ほとんどの場合、うまく行かないのは、うまく行く前に途中であきらめるからだと言いたくなる時もあります。

　しかも、悲しいことに、『まだ私は能力が十分ではない。もっと能力を付けてから再チャレンジする』という発想で、明日の能力強化を理由にして今日のチャレンジをあきらめるケースも少ないとは言えないのです。

　『失敗が見えていても、最後まで一生懸命やる』ことが、実は能力を鍛える数少ない方法だし、そうしていれば、もしかしたら、途中で勝機が見えるかも知れないのに・・。

　そんな混同がないよう、能力ではなく、成の匂いがする“貢献度”という言葉を使ってみました。

観察力が増すことがマイナスに働く時：補足

　ただ補足として、混同２の際に、もう一つ“あきらめを誘う”要因があることを指摘しておきます。

　たとえば、従業員が新しい仕事につく時、能天気な人なら、平気で新しい業務に取り組み、そのため、すぐに慣れる一方で、観察力の強い人が、新業務の難しさを感知してしまって恐れるようなことがあるからです。

　観察力が増すと、確かに能力の源も増しますが、怖さや空しさという“逆風”も増します。

　観察力をつける際には、“逆風”に耐える精神力も養わなければ、ストレスに負けてしまうことがあるのです。

　それは観察力がなかった時には、感じなかった逆風です。

　精神力をつける練習が軽視される昨今、能力開発の途上で、怖くなってふさぎこむ人が増えるのは、当然かも知れません。

　ただ、精神力の鍛錬は、非常に難しいテーマですが、その基礎は、掃除や軽い運動など、一見重要ではなさそうな作業を日々、時間を決めて根気よく続けることにあるようです。

　詳しくは、いずれ、ご一緒に考える時がくると思います。

今月のメッセージ

　社長が３週間病気入院して職場を空けた時、従業員の“貢献度”の差が際立ったというケースがあります。

　そして、そこには大きく分けて３つのパターンがありました。

　同時に、従業員の貢献度を育成するには、従来とは少し違う視点の取り組みが必要だという“気付き”も、社長に訪れたのだそうです。

　さて、その“気付き”とは、どのようなものだったのでしょうか。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月の経営マネジメント・レポートは、【 総務的発想の新戦略経営シリーズ 】第15話として、残業削減を考える時に忘れてはならない、人間の“内面”に潜む複雑な欲求というタイトルで作成しています。

　人と人との“個人的なつながり”が薄い大企業では、従業員の“内面的な要素”は、どちらかと言えば軽視される傾向にあるかも知れません。

　しかし、人と人のつながりが自然に深くなる中堅中小企業では、そこに働く人の“心の問題”は、想像以上に大きな成果や問題の素になり得るのです。

　そこで、特に“残業問題”をテーマとして、“内面問題”に踏み込んだレポートを、ご用意した次第です。

　内容自体、“一概には言えない”部分が多いテーマではありますが、本レポートが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。

　これは、残業などの就業ルールを軽く見がちな経営者に対する“警告”であると同時に、現代に求められる“心のマネジメント”への招待状でもあります。

　ただ、“心のマネジメント”とは、どのようなものなのでしょうか。

　この後で少し補足しておきます。

全容が見えない専門特化の弊害：補足１

　1980年代の終わり頃、アメリカで“経営学”を学ぶ大学院生がいたそうです。

　彼は、大きな工場で“何か精密な機械を設計していた”そうです。

　それは、軍用ミサイルの一部なのですが、ミサイルの全容どころか、どこのどんな部品なのかさえ知らされていません。

　自分の部品が組み込まれた完成品を、彼は全く知らなかったのです。

　そんな専門特化の中で、彼は“自分の存在の危うさ”を感じます。

　それは、私は何のためにこんな仕事をしているのだろうという思いから始まり、『何のために生きているのだろう』という本質的な問いに、容易に進むのです。

　そして一念発起し、仕事を辞めて経営学を学びます。

　経営学を身に付け、企業のトップ・マネジメントに携われば、仕事の全容が見えて、悩みがなくなると考えたのでしょう。

　今、彼がどうしているかは知りませんが、大きな企業の経営のトップ陣に入った後も、専門化されたマネジメントの一翼を担うだけで、同じ思いの中に浸っているかも知れません。

　それとも、少し大人になって、別のところに、自分の存在感を見い出しているのでしょうか。

中堅中小企業に広がりだした問題：補足２

　彼と同様に、専門化が進み、全容が見えなくなると、私たちは不安になり、どちらかと言うと、自分が何かの部品に陥っているかのような思いになりがちです。

　そして、“自分の存在感”を意識させてくれるものを強く求めるようになります。

　その過程で、うまく悩みを消化できれば何とかなりますが、失敗すると、心身症や閉じこもりに陥りかねないわけです。

　自殺もあり得るでしょう。

　全ての原因が“専門特化”にあるとは言えないでしょうが、現代の高度専門社会が、人の心を傷つけやすいのは事実でしょう。

　今や、中堅中小企業でも“仕事の専門化”が進んでいます。

　全容が見えない不安や不満に耐えられない人達が、今日も大量に生産されているわけです。

　そんな状況にストップをかける役割が、我々社会保険労務士に期待されるのでしょうが、その前に、問題自体を経営者が“認知”する必要があるのです。

　問題が“認知”されなければ、解決に向かわないばかりではなく、その支援を我々もしようも無いからです。

　そんな手始めの一つに、今月のレポートがあります。

今月のメッセージ

　人件費圧縮のために“残業”を減らそうとしても、なかなかうまく行かないことが少なくありません。

　あるいは、従来問題にもならなかった“残業手当”が、急に大きなトラブルに発展することがあります。

　なぜ、そんなことになるのでしょうか。

　そこには“人の心の問題”があると指摘する人がいます。

　そして、その指摘に従えば、もっと前向きな対応が可能だと言うのですが・・・。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のマネジメント・レポートは、【 総務的発想の新戦略経営シリーズ 】第13話として、従業員の“自主性の意味”をテーマにしました。

　従業員の自主性を信じて“仕事を任せる”ことができるのは、管理がしやすい“大きな仕事”に限られるかも知れません。

　小さな仕事が増え、いちいち管理ができなくなると、自主性は“勝手”な行動にも繋がりやすいのです。

　そんな現代環境の中で、従業員の“自主性”は、どのようにとらえ、どのように養えばよいのでしょうか。

　ある経営者の事例から、改めて“自主性”を見直したマネジメント・レポートを、今月はご用意しました。

　今月のテーマが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。

　経営レポートの内容から言えば、これは“自主性”の問題ではなく、組織マネジメント自体なのかも知れませんが、“ヒト”問題から視線が外れないよう、
　あえて“自主性”という言葉にこだわってみました。

　申し添えておくべきことは、活力のある組織ほど、お互いが何をしているか知っているという現実かも知れません。

　逆に、ぎくしゃくしている組織や、先行きの展望を失った会社では、
　従業員は社長が何をしているか知らない、
　社長は従業員の仕事内容を把握していない、
　互いに隣の人の仕事に無関心というケースが多いということです。

　そして、それは、不活性だから互いに閉じこもるのではなく、互いに閉じこもるから不活性になると“知る”べきなのかもしれません。

孤立すると心も頭も凍りつき悪影響が

　私たちは、孤立すると心ばかりではなく、頭も凍りつきます。

　何もできそうにない気分になるのです。

　そして、不安や懸念、猜疑や嫉妬など、よろしくない気分に心身全体が支配されて行くのです。

　ムダなように見えても、互いに業務内容などを公開して、情報交換すると、それだけでも“孤立感“は減少し、気分が変わります。

　“自主性”などという難しい話をしなくても、社内交流の効用を語ってもよいのかも知れません。

　特に、様々な意味で、社内交流が薄れている昨今、他者に関心を持つことは、経営者が“その気”になって率先しないと、なかなか実現しないテーマになってしまいました。

社内交流のためのイベントの効果は？

　イベント的に社内交流を行い、相互理解を深めていく作戦もあるでしょう。

　しかしながら、社内イベントは日常的に取り組む課題ではなく、注意を要します。

　もちろん、イベントの効用は否定しませんが、日常変わらなければ何も変わらないという意味では、やはり、業務の進め方の改善自体に向かうべきなのでしょう。

　日常の積み重ねこそが、業務改善の近道であり、その工夫を皮膚呼吸までさせられるレベルまで徹底できているか否かが重要だと考えます。

今月のメッセージ

　昨今の“自主性”には“仕事を任せられる安心感”以外の要素が重要になってきているようです。

　それは、業務の複雑化の中で、単純に任せられる仕事が減る反面、従業員が“自分のカを十分に発揮していない”ケースが増えているからでしょう。

　逆に、現代的な“自主性“は、持てるカを十分に発揮することだと考えると、従来とは異なる経営ポイントが見え始めるかも知れません。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のマネジメント・レポートは、【 総務的発想の新戦略経営シリーズ 】第13話として、従業員の“帰属意識”をテーマにしました。

　以前に比べ、従業員の皆様の中に“帰属意識”が薄れているのには、薄れる“理由”があるからで、その理由の最たるものは“従業員が自分の居場所を見付けにくい職場環境にある”という指摘もあります。

　経営者の皆様は“そんなはずはない”とお感じかも知れませんが、従業員は意外な要因で自分の居場所を見失い、同時に、意外なところで、それを再発見するものだという気もしています。

　今月は、そんな事情を事例にしたレポートをご用意しました。

　今月のテーマが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。

　組織の中での自分の役割が不明瞭になると、人は組織内の居場所を見失い、居場所を見失うと、組織と自分の関係が薄くなって、帰属意識を失うという循環の関係があるようなのです。

　帰属意識が薄くなったと嘆かれる前に、

• 従業員視点から、求心力を高めるための工夫はしているか？
• 評価すべきことをきちんと評価しているか？
• 本当である功労者の疎外感を強めることをしていないか？

　などの点検をして、無用な混乱や心理的孤独感を招かぬような手を打つことが肝要かと思います。

従業員が興味をもって参画できる場の必要性

　今回のレポートは、奇抜な“遊び感覚”にも見える経営秘策として、従業員の“気持ち”の結集場所作りを考えるテーマとして作成しています。

　組織の中には、評価するばかりではなく、従業員が興味をもって参画できる場が必要だと、どの経営者も仰います。

　しかしながら、その参画できる場作りについて、具体的な手を打っている経営者は少数派でしょう。

　私どもでは、こうしたレポートに具体的なヒントを表現し、毎月経営のヒントをご提供しながら、共に“経営問題の解消”に努めさせていただくことを大きな狙いとしています。

今月のメッセージ

　最近、従業員の組織への“帰属意識”が問題になることが増えたようです。

　組織の一員として、会社の事業を盛り上げようとする意欲が、従業員の中に、なかなか見られなくなったからなのでしょう。

　しかし、それは従業員だけの責任ではないかも知れません。
　現に、一見奇妙な“秘策”で、従業員の組織参画意識を刺激し、帰属意識を高めたマネジメント事例があるからです。

　その事例とは・・・。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　　今月のマネジメント・レポートは、【 総務的発想の新戦略経営シリーズ 】第12話として、改めて“言い古された言葉の意味”とその変化を考えてみました。

　それは「俺の背中を見て育て！」という言葉について、“準備”と“後始末”という観点から、考えさせられる事象に出会ったからです。

　なぜこの「俺の背中を見て育て！」という言葉が聞かれなくなったかを考えると、世の中、あるいは経営のあり方の“変化”が実感でき、その実感が、新たな視点に光を当ててくれるようにも思えました。

　今月のテーマが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。

　ごく普通に“準備”とか“後始末”と言うと、あまり重要な仕事に見えず、新米や下っ端の業務だとされがちです。

　しかし実は、“準備”が事の成否を左右し、“後始末”が今後を決める重要な要素なことは疑う余地がありません。

　言葉にすると、当たり前過ぎるのですが、当たり前だからこそ、余計に、見失われやすい可能性があります。

　しかし、本当に優秀な組織や“できる経営者”は、“準備”や“後始末”こそが他者には任せられない重要事項だと、ご存知なのではないでしょうか。

　その１つの事例を、レポート化して訴えてみました。

総務機能のポジション

　“男性的⇒女性的”、あるいは“表方的 ⇒ 裏方的”という言い方をすると、裏方や世話役に徹する総務は、今後の大きな変化の中で“評価されるべき機能”に他ならないことに気付きます。

　もちろん、全ての総務担当者が主役になるわけではなく、総務機能の全てがマネジメントの中核に座るわけでもありません。

　しかし、
　“働きやすい環境”を作る機能は、今後ますます、極めて重要な“マネジメント・テーマ”になるとともに、真っ先に思い浮かべる“経営話題”になる必要があるように想像します。

　しかも、経営者が総務的機能を使いこなすという発想に留まるのではなく、経営者自身が“総務機能を身に付ける”必要がある点が、特に重要なのでしょう。

今月のメッセージ

　かつて、学生が教室で“実験”をする際に、せっせと“準備”して“後始末”まで行っていた准教授が、今ではテレビに出るほどの有名人になっていたという話を、ある経営者に伺いました。

　そして、そこには“複雑化した現代”における経営のあり方の“ヒント”があると言うのです。

　経営者が、“俺の背中を見て育て”という姿勢をとれた頃と、いったい何が変わったのでしょうか・・・。

今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のHMレポートは【 総務的発想の新戦略経営シリーズ11 】として、「人事・労務の制度から組織問題を“逆”研究　満足より“納得”を求めるマネジメント」として作成しています。

　その話題の柱として、“給与”感覚をとり上げてみました。

　しばしば『自分の給与は安過ぎる』と感じる従業員感覚と、『働き以上に給与を支払っている（給与ほどには働いてもらっていない）』という思いを持つ経営サイドの“ギャップ”が問題になることがあります。

　それが、“トラブル”に発展した経験を持つ経営者も少なくないのではないでしょうか。

　しかし、なぜ、そしてどのように従業員感覚と経営サイドの思いが“ズレ”てしまうかを捉えれば、問題の実態が見えやすくなり、対処法導入も容易になると考えます。

　今月のテーマが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。

　実は、マーケティングで言う“顧客満足”も、本来の意味での“満足”ではなく、『まあ、こんなものか』という顧客の“納得”を意味しますね。

　例えば、外食する時、私たちは“価格との兼ね合いの上で満足（つまり納得）”するのであり、料理自体に、人として満足することを求めていないと思うのです。

　社内の賃金には、もっと“納得要素”が多いでしょう。

　会社が儲かっていない時は、給与が安くても納得できるから、賃金トラブルは起こりにくく、逆に、業績回復期に問題が生じやすいのは、賃金が“満足”ではなく“納得”の対象だからでしょう。

本来なら今が賃金体系見直し“必須“の時

　その意味では、就労者の感覚がまだ“仕事確保”に留まっている“今のうち”に、社内の賃金体系を見直しておく必要が、どの会社にもあるということだと思います。

　しかも、不況だから優秀な人を確保できる、とばかりに“既存の賃金体系を無視”した採用を行う企業も多く、将来のため、“納得の行く”制度再構築は、本来今が絶好のタイミングであるとも捉えられます。

　そんな“先取り感覚”は多数派ではないのかも知れませんが、賃金制度気になる経営者は、検討を進めても良い気がします。

　徐々に「セミナー」などでもも訴えて行きたいと思いますが、自社の人事・賃金制度に少しでも不安がある方は、遠慮なくご連絡していただきたいと思います。

今月のメッセージ

　賃金制度、人事評価制度、就業規則、諸規定等、人事労務の制度や規定は、“当たり前のことをわざわざ難しくしている”印象を与えることがあります。

　しかしながら、制度や規定は“現実の問題を解消する”ために複雑になってしまうケースが多いのです。

　これを逆から捉えると、制度や規定を研究するだけで“現実問題解消ポイント”が見えるとも言えるのです。

　そんな事例をご紹介します。

経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のレポートは【総務的発想の新戦略経営シリーズ10】として、日常的に行える人材“訓練”に基本能力を高める効果がある…?をテーマに作成しています。

　今回は益々“総務的発想”から遠いですが、日常の中での人材育成の示唆に富んだ話題としています。

　レポートの末尾にも記した通り、高度な研修もさることながら、現場の教育係的な存在の重要性も、昨今益々増大していると考えます。

　従業員を集中的な研修に出して、いったん感化され会社に戻っても、“元の木阿彌”になるのでは意味がありません。

　むしろ、日常的な現場の習慣から変えて行く必要があり、その習慣を変える“係り”の役割が必要だということです。

　そして、その現場での好ましい習慣形成こそが、総務的発想の１つなのです。

　最近、様々な分野で、“知識”教育と“能力”強化は分けて考えなければならないという指摘がなされています。

覚える知識も大事だけれども、習慣のように身につく“能力”も、成果獲得のためには不可欠だというわけです。

　ただ、知識ではない“能力”と言っても、なかなかイメージが湧きません。

　そこで今回は、ある小さな雑誌編集社の“記者”を育てる時の“能力の評価・開発”法を例にとりあげました。

　そこで行われている、ユニークなトレーニングとは？
　そして、人材を鍛えるためにある、３つの入り口とは…？

今月のメッセージ

　人材が自分の責任を“当たり前に果たす”ための能力には、“知識”だけではなく“意識”が重要だと言われます。

　“分かって(知って)いてもできない”ことが、実際の現場には少なくないからです。

　では“意識”に働きかける教育とは、現実にはどのようなものなのでしょうか。

　やや極端なケースかも知れませんが、本レポートで、その一例をご紹介します。

経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のマネジメント・レポートは、≪総務的発想の新戦略経営シリーズ≫第９話として、今、思い出すべき“当たり前“原則企業の将来は従業員の意識次第 として作成しました。

　“機械”が事業をしているような航空会社でも、燃費改善１つをとっても“技術革新”よりも“現場の工夫”が貴重で、効果も大きいと指摘する人がいます。

　もっと“人”が事業の中核である企業では、なおさらでしょう。

　しかし、今多くの企業が“社内の力を結集する”のは難しいと感じているようです。

　それどころか、様々な“組織内トラブル”の芽を抱えてしまっているのです。

　それはなぜでしょうか。

　そして、解決の“突破口”は見つかるのでしょうか。

　そんな“現代的な話題”をまとめたマネジメント・レポートをご用意しました。

　話題は“航空会社”の燃費改善で始めていますが、それは現場の改善意欲が企業の業績を左右するという、かつては“常識”だった考え方を再確認しています。

　中堅中小企業には、もともと“技術で経営を一気に改善する”可能性は大きくはないでしょう。

　航空会社以上に、現場の改善の積み上げが、企業力を決める要素になることが想像されます。

　翻って御社ではいかがでしょう？

　従業員は経営への参画意識に満ちているでしょうか。

　あたかも、賃貸住宅を借りるように一時しのぎ感覚で働く従業員が増え、“現場”にとっては企業の業績や将来性は他人事でしかなくなって来ているのではないでしょうか。

　従業員が“会社＝わが組織”と感じる環境を、もう一度意識的に形成しなければなりませんし、参画意識を持つ従業員をセレクトして行く経営が必要になるような気がします。

今月のメッセージ

　航空機の燃料費削減は、安全のための技術的な制約などから《限界》に来ているとも言われます。

　技術もやはり“万能”ではあり得ません。

　そんな中で注目されるのが飛行機乗務員の“小さな工夫”なのだそうです。

　小さな工夫は投資が小さい分、利益拡大効果も大きいようですが、そんな“工夫”を出し合えるムードに組織があるかどうか、それが今、最大の経営課題になりつつあるようです。

　それは一般企業でも同様であり、小さな工夫の積み重ねを大きく推進できるかが、できる経営者とそうでない経営者の分岐点なのでしょう・・・

経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第７話として、人材や組織の“管理”をとりあげました。

　とは言っても、管理の手法や制度の話ではありません。
　むしろ管理で実践的な効果をあげるためのポイントについての話です。 　

　それは“管理”の成否が、手法や制度よりも“管理視点”に左右されることが少なくないからです。

　本レポートでは、その“管理視点”について、Ａ社を事例に取りまとめています。
　本レポートが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。

　業務効率や企業品質が問題になる不況下では、しばしば“管理強化”が叫ばれます。

　しかし、ただ“管理”を進めようとしても、容易に行き詰まることが多いのです。

　それは“効果的な管理”のための最低条件を見落とすからかも知れません。

　ただ、この最低条件が意外に発見しにくいのも現実です。

　しかし、A社の社長の気付きには、1つの“答”がありました…。
　その答えとは…

今月のメッセージ

　人材や組織の“管理”は必要なのでしょうか。
　必要だとしたら、どんな“管理”なら効果があるのでしょうか。

　経営者は従業員が何をしているかを知らないケースが少なくありません。

　細かい指示を出す人でも、従業員が個別に作成した資料などには、あまり目を通さないものですし、
　営業担当者のプレゼンのロールプレイイングに熱心な指導者でも、『普段やっている話をしてみてごらん』とは、あまり言わないものです。

　教えるのに熱心になるあまり、実行者が何をしているかに目が届かなくなるのでしょう。

　逆に、教えるのを少し休んで“現状を現状のまま観察する”なら、効果のない教育をやめ、必要な基礎指導がやりやすくなるはずなのです。

　成果が出ないのは“教え過ぎ”るからだと言うと、言い過ぎになるでしょうか。

　そんな“管理”の基本的視点をまとめたマネジメント・レポートをご用意しています。

経営マネジメントレポートの趣旨とポイント

　今回は緊急第二弾として、「緊急雇用対策関連の助成金」を活用すべく、そのポイントをまとめたレポートを、公開いたしました。

　リーマン・ショック以降の世界不況は、あまりにも急激かつ強烈で、対策を講じる間も無いような状態かとお察しします。

　この厳しい状況下に、助成金の存在、助成金の活用は忘れたくないところです。

　助成金を知っていた企業と、知らなかった企業には大きな隔たりが出る可能性があります。

　「中小企業緊急雇用安定助成金」については、書類作成の煩雑さを軽減するためのダウンロードサービスもご用意しましたので、ご活用下さい。

→　中安助成金申請様式・記入例データダウンロード

　当レポートを参考にしていただき、緊急雇用対策の各施策のご理解を深めながら、この危機を少しでも回避できるよう、お役に立てれば幸甚です

　緊急雇用関連の助成金に関しては、大盤振る舞いであるなどの批判があります。

　そうした側面はあるにしても、企業を、雇用をなんとか守りぬくために、利用できるものは何でも利用していく姿勢は必要でしょう。

　このレポートでは、平成21年の緊急雇用対策関連で目に付いた助成金をご紹介してまいります。

　目次等は以下で確認下さい。

特定求職者雇用開発助成金

• 特定就職困難者雇用開発助成金の主な受給要件
• 特定就職困難者雇用開発助成金の受給額
• 緊急就職支援者雇用開発助成金の主な受給要件
• 緊急就職支援者雇用開発助成金の受給額
• 高年齢者雇用開発特別奨励金の主な受給要件
• 高年齢者雇用開発特別奨励金の受給額

若年者等正規雇用化特別奨励金

• 年長フリーター等（２５歳以上４０歳未満）を正規雇用する場合
• 直接雇用型
• トライアル雇用活用型
• 有期実習型訓練修了者雇用型
• 採用内定を取り消された方（４０歳未満）を正規雇用する場合
• 若年者等正規雇用化特別奨励金の支給額

派遣労働者雇用安定化特別奨励金

• 派遣労働者雇用安定化特別奨励金の実施期間
• 支給対象事業主
• 派遣労働者雇用安定化特別奨励金の支給額

残業削減雇用維持奨励金

• 残業削減雇用維持奨励金の支給要件
• 残業削減雇用維持奨励金の支給額
• 支給手続き等

離職者住居支援給付金制度の概要

• 離職者住居支援給付金制度の対象事業主
• 再就職援助計画の提出
• 対象となる労働者
• 支給対象期間
• 支給申請
• 特例措置

職場意識改善助成金制度

• 職場意識改善助成金の支給対象となる事業主
• 職場意識改善計画について
• 支給額について