今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第19話として、“従業員の帰属意識”を、従来とは少し違う角度からとり上げました。
一生懸命に従業員を育てて、やっと一人前になったら、会社を辞めると言い出した・・、という話をしばしば耳にします。
そして、そんな話を聞くと、従業員の育成に“重い”ものを感じてしまうかも知れません。
しかし、そこには“時計の振子”のように、右左に大きく揺れ動く問題がありそうなのです。
そして、それを知っていると、それだけで“重苦しい気分”も解消されるかも知れません。
そんな“考え方”や“視点”の１つとして、本レポートをご用意いたしました。
当レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。
]]> “距離”感というのは、経営者が講師となる《社内研修》のように、中小企業でよく知る仲間で照れるような場も敢えて持つという意味です。社内研修のような“形式”は、それに留まれば役には立ちませんが、心のリハビリに活用するなら、こんなに役立つものはないとも言えそうなのです。
以下に少し補足しておきます。
アメリカ流の実力主義や成果主義を持ち込んだ“組織”では、当然“アメリカ流のマイナス要因”も輸入してしまいがちです。
その要因とは、従業員の帰属意識が薄れてしまうということに他なりません。
仕事を任せ、その成果に応じて給与を支払うという“社内個人事業主”的な仕事の進め方は、従業員に『他でもやれる』という自信を付けさせるばかりではなく、自分はこんなところでこんなことをしていて良いのかという不安も植え付ける傾向があります。
私たちは、他者に指導されている時より、“自分流”に生きる時の方が“不安に弱い”のです。
アメリカの労働者が、『もっと有利な職場に移る必要はないのか』という強迫観念にも似た心境に陥るのは、野心があるからというより、“自分流”では強い自信が持てないという“心の問題”を反映しているのかも知れません。
知人が以前、ある実験をしたことがあります。
それは、社内で従業員の誕生日を祝う際、ただ“プレゼントをあげる”のと“皆が集まってお祝いを言う”のとの効果差測定です。
もちろん、学術論文にできるほど十分な実験では無かったようでしたが、結論として、たとえ数分でも皆が手を止めて誕生日を迎えた人に拍手をすることの方が、管理者が皆を代表してプレゼントをあげるより、当人の印象に残るものだと理解しました。
当然ではありますが・・・。
同様に、どんなに困った時や相談時に心を砕いて指導をしても、社内研修をする管理者の方が、指導に熱心だと思われる傾向があるのです。
困った現実ですが、マネジメントに携わる限り、無視できないことだと思います。
従業員の“錯覚”という言葉には、本来、こうした意味が込められています。
仕事を“任せ”なければ、従業員はなかなか一人前にはなりません。
しかし“任せ”過ぎて、従業員が『自分のカだけで仕事をしている』と感じ始めると、今度は“帰属意識”が乏しくなります。
この“一人前にする”ことと、“帰属意識を持たせる”ことは、昔から“時計の振子”のように、右へ左へ大きくプレる傾向があります。
そして今“任せ”にプレ過ぎていることに注意が必要なのです。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第18話として、“経営トップの責任”問題をとり上げました。
しかも、その内容は昨今の風潮を受け、“いかに責任を果たすか”ではなく、“過剰な責任追及に対し何を考え何を備えるか”をテーマに致しました。
もちろん経営責任は、軽々に逃れられるものでも、逃れるべきものでもありませんが、風潮に流された“必要以上の過剰責任”は、誰にも負う義務はないはずだと考えるからです。
ただ、そのためには、社会風潮の背景から考え始める必要がありそうです。
当レポートの内容が、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。
]]> 今月も少し補足が必要だと思われましたので、以下に展開してまいります。レポートの中では、顧客が担当者を飛ばして、直接経営者と“話したく”なる環境を、“外堀のない城”と名付け、その要因を、インターネットなどの情報化が高度になったからだと指摘しています。
ただ、ここには２つの意味があります。
第１の意味は、情報化でビジネスが複雑になったため、経営者にしか“全体像”が見えない業務が増えたことです。
担当は自分の領域業務しか知らず、それを外れる質問や要望を受けた時、対応し切れずに顧客を怒らせてしまう危険があるのです。
また、全体像を知らない担当者は、容易に責任を放棄する傾向もあります。
一方、第２の意味は、インターネットの常識化で、会社を相手にする一般の傾向が変わったということです。
社屋に赴くと、組織の重みや強さが容易に実感できるため、一般人には“責任追及”を行う気力が生まれにくいでしょう。
しかし、匿名のインターネットでは、メールなどを通じて、お友達感覚で企業にアプローチできるということです。
一流企業を我がもの顔に批判する“高慢なブログ”も少なくありません。
しかし、その対処法は、１）客目線の業務チェックと２）現場の業務量のパランスチェックなどという悠長なものでよいのでしょうか。
結論から言うなら、“責任追及”のようなどうにでも転ぶあいまいな概念では、対処が過ぎるとそれを逆用されると申し上げなければならないのです。
たとえば、社会的責任対応のために、優秀な弁護士事務所とタイアップしたりすると、そのタイアップを“責任を隠すための汚い手口”などと言われかねないということです。
微妙な概念がからむ問題に大げさに関わると、泥沼に沈むかのような状況に追い込まれることも少ないとは言えません。
まずは、日常活動の襟を正すことから始めるのが得策なのです。
もちろん、問題が起きた時は、日常ではなく“非日常的な対応”が必要です。
しかし、平素は対応力より“観察力”の方が重要で役に立つと考えるべきかも知れません。
経営トップが自社事業に対し、社会的責任を負うのは当然とのことだと言えますが、昨今の風潮では、その“トップ責任追及”が厳し過ぎると感じないではいられません。
その“責任追及”強化の背景には、いったい何があるのでしょうか。
その背景を探ってみると、ちょっと意外な現実が見えてくるとともに、対処の方向性も浮かび上がるようなのです。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第17話として、経営者の皆様の“従業員個別面談”を考えるレポートをご用意しました。
社内コミュニケーション促進の中で、経営トップの“個別面談”は、益々重要な位置を占めるようになってきました。
その一方で、“個別面談”が、様々に“問題”を生みだしてしまう危険も否定できない面をクローズアップしてみました。
もちろん“問題”を生じさせず、積極的に“効果”を狙うための方法があります。
その方法を、本レポートでは、１つの事例として取りまとめています。
当レポートの内容が、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。
]]> “効果”も“成功要因”も意外なところにある経営者が行う従業員“個別”面談というタイトルで作成していますが、厳しい経営環境の中で、経営トップの指示を組織の隅々に浸透させることや、現場の状況を経営トップが的確に把握することが、益々重要になっています。
そして、その１つの手段として、経営者の皆様が従業員の方々を“個別に面談”する手法が注目されているのですが、そんな“トップ面談”でも、成功例と失敗例の差は大きいようです。
その差を生み出す要因は、いったい何なのでしょうか。
トップ面談の成功・失敗の“要因分析”に的を絞ったマネジメント・レポートからヒントを得ていただきたく存じます。
今、一般企業にも民主化の波が押し寄せていると考えた方が、事態を把握しやすい傾向があります。
それは、かつてヨーロッパで、王権を制限しながら法治国家が生まれて行ったように、決まり事で運営される状況への渇望のようなものかも知れません。
王に権威があれば国が乱れないように、経営者に権威があれば、従業員は文句を言いません。
ところが、社内でも情報化が進んで、経営者より、事業や社会の実情をよく知る人物が増える中で、社長が恣意的に決めることに素直に同意できる従業員が減っているのが現実なのです。
そんな従業員は、社長の“天の声”でコロコロ変わる組織ではなく、合理的なルールで運営される組織に信頼を寄せます。
今、就業規則をはじめとする諸規定や諸制度を導入しない経営者は、時代に乗り切れずに滅亡して行ったかつての王族と同じ運命をたどるかも知れません。
経営のルール化は、社内トラブル回避のためというより、恣意的に判断する経営者が信頼を集めない中で、今後、経営者が経営者として組織を運営する基盤を形成するという意味があります。
その“ルール化の方向性”は、今後も折に触れて取り扱って行きたいと考えています。
賢い王族が、いち早く“憲法”を導入し、民主主義化の中で自分の“権威”を守ったように、今、経営者も時代感覚にあった経営視点を導入すべきなのでしょう。
社長の思いや指示が組織になかなか浸透しない、あるいは現場の問題が、なかなか経営トップに伝わってこないとしたら、確かに“組織内コミュニケーション“が不足しているかも知れません。
そうした不足を効果的に補う方策として、昨今では“経営者の従業員個人面談”が注目されているのでしょう。
しかし、そこには予想以上の効果とともに、少し意外な“注意点”もあるようです。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第16話として、貢献度の視点から“自主性の育成”を捉えるテーマをご用意しました。
従業員には“使いやすい”人と“使いにくい”人がいます。
それは普段なら、“気持ちの差”、“気分の差”かも知れませんが、その差がはっきりと“見える時”があるのです。
そして、その“はっきりと見えた差”を起点に、人材育成法を考えるなら、単に問題児対策にとどまらず、“何となく使いにくい”と感じる要因が分かって、更に有効な人材活用につながるかも知れません。
本レポートは“Ａ社長の体験談”ですが、その内容が、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。
]]> 今回のレポートでは、敢えて“貢献度”という言葉を使っていますが、それは“能力”の話にすると、読んだ時の感覚が“脱線してしまいがち”と想像したからです。それは、以下に述べるような混同かも知れません。
あまり能力のない人材は、しばしば自分は分かっていたのにできなかったと嘆きます。
彼らは、分かっていることとできることが“違う”と知らないのです。
だから能力が身に付かないのでしょう。
いずれにせよ、“分かる”ということは知識に過ぎません。
それは、たとえばゴルフ・クラブやテニス・ラケットの“握り方が頭で分かった”という程度のものに過ぎないということです。
実際に、適切に握れるようになるには“実践練習”が必要で、何度も何度も試行錯誤を繰り返した後、ようやく身に付くのが能力なのです。
これは従業員サイドの混同ばかりではなく、経営者や管理者が「教えても教えてもできない」と嘆く時にも当てはまるでしょう。
教えても、その人材に“やらせて、チェックして、修正する”実地指導がなければ、できるようにはならないからです。
２つ目の混同は、うまく行かないことと能力不足の混同です。
能力が不足するためにうまく行かないことが少ないとは申しません。
しかし、ほとんどの場合、うまく行かないのは、うまく行く前に途中であきらめるからだと言いたくなる時もあります。
しかも、悲しいことに、『まだ私は能力が十分ではない。もっと能力を付けてから再チャレンジする』という発想で、明日の能力強化を理由にして今日のチャレンジをあきらめるケースも少ないとは言えないのです。
『失敗が見えていても、最後まで一生懸命やる』ことが、実は能力を鍛える数少ない方法だし、そうしていれば、もしかしたら、途中で勝機が見えるかも知れないのに・・。
そんな混同がないよう、能力ではなく、成の匂いがする“貢献度”という言葉を使ってみました。
ただ補足として、混同２の際に、もう一つ“あきらめを誘う”要因があることを指摘しておきます。
たとえば、従業員が新しい仕事につく時、能天気な人なら、平気で新しい業務に取り組み、そのため、すぐに慣れる一方で、観察力の強い人が、新業務の難しさを感知してしまって恐れるようなことがあるからです。
観察力が増すと、確かに能力の源も増しますが、怖さや空しさという“逆風”も増します。
観察力をつける際には、“逆風”に耐える精神力も養わなければ、ストレスに負けてしまうことがあるのです。
それは観察力がなかった時には、感じなかった逆風です。
精神力をつける練習が軽視される昨今、能力開発の途上で、怖くなってふさぎこむ人が増えるのは、当然かも知れません。
ただ、精神力の鍛錬は、非常に難しいテーマですが、その基礎は、掃除や軽い運動など、一見重要ではなさそうな作業を日々、時間を決めて根気よく続けることにあるようです。
詳しくは、いずれ、ご一緒に考える時がくると思います。
社長が３週間病気入院して職場を空けた時、従業員の“貢献度”の差が際立ったというケースがあります。
そして、そこには大きく分けて３つのパターンがありました。
同時に、従業員の貢献度を育成するには、従来とは少し違う視点の取り組みが必要だという“気付き”も、社長に訪れたのだそうです。
さて、その“気付き”とは、どのようなものだったのでしょうか。
]]>今月の経営マネジメント・レポートは、【 総務的発想の新戦略経営シリーズ 】第15話として、残業削減を考える時に忘れてはならない、人間の“内面”に潜む複雑な欲求というタイトルで作成しています。
人と人との“個人的なつながり”が薄い大企業では、従業員の“内面的な要素”は、どちらかと言えば軽視される傾向にあるかも知れません。
しかし、人と人のつながりが自然に深くなる中堅中小企業では、そこに働く人の“心の問題”は、想像以上に大きな成果や問題の素になり得るのです。
そこで、特に“残業問題”をテーマとして、“内面問題”に踏み込んだレポートを、ご用意した次第です。
内容自体、“一概には言えない”部分が多いテーマではありますが、本レポートが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。
]]> 経営者に対する警告、そして心のマネジメントへの招待状これは、残業などの就業ルールを軽く見がちな経営者に対する“警告”であると同時に、現代に求められる“心のマネジメント”への招待状でもあります。
ただ、“心のマネジメント”とは、どのようなものなのでしょうか。
この後で少し補足しておきます。
1980年代の終わり頃、アメリカで“経営学”を学ぶ大学院生がいたそうです。
彼は、大きな工場で“何か精密な機械を設計していた”そうです。
それは、軍用ミサイルの一部なのですが、ミサイルの全容どころか、どこのどんな部品なのかさえ知らされていません。
自分の部品が組み込まれた完成品を、彼は全く知らなかったのです。
そんな専門特化の中で、彼は“自分の存在の危うさ”を感じます。
それは、私は何のためにこんな仕事をしているのだろうという思いから始まり、『何のために生きているのだろう』という本質的な問いに、容易に進むのです。
そして一念発起し、仕事を辞めて経営学を学びます。
経営学を身に付け、企業のトップ・マネジメントに携われば、仕事の全容が見えて、悩みがなくなると考えたのでしょう。
今、彼がどうしているかは知りませんが、大きな企業の経営のトップ陣に入った後も、専門化されたマネジメントの一翼を担うだけで、同じ思いの中に浸っているかも知れません。
それとも、少し大人になって、別のところに、自分の存在感を見い出しているのでしょうか。
彼と同様に、専門化が進み、全容が見えなくなると、私たちは不安になり、どちらかと言うと、自分が何かの部品に陥っているかのような思いになりがちです。
そして、“自分の存在感”を意識させてくれるものを強く求めるようになります。
その過程で、うまく悩みを消化できれば何とかなりますが、失敗すると、心身症や閉じこもりに陥りかねないわけです。
自殺もあり得るでしょう。
全ての原因が“専門特化”にあるとは言えないでしょうが、現代の高度専門社会が、人の心を傷つけやすいのは事実でしょう。
今や、中堅中小企業でも“仕事の専門化”が進んでいます。
全容が見えない不安や不満に耐えられない人達が、今日も大量に生産されているわけです。
そんな状況にストップをかける役割が、我々社会保険労務士に期待されるのでしょうが、その前に、問題自体を経営者が“認知”する必要があるのです。
問題が“認知”されなければ、解決に向かわないばかりではなく、その支援を我々もしようも無いからです。
そんな手始めの一つに、今月のレポートがあります。
人件費圧縮のために“残業”を減らそうとしても、なかなかうまく行かないことが少なくありません。
あるいは、従来問題にもならなかった“残業手当”が、急に大きなトラブルに発展することがあります。
なぜ、そんなことになるのでしょうか。
そこには“人の心の問題”があると指摘する人がいます。
そして、その指摘に従えば、もっと前向きな対応が可能だと言うのですが・・・。
]]>今月のマネジメント・レポートは、【 総務的発想の新戦略経営シリーズ 】第13話として、従業員の“自主性の意味”をテーマにしました。
従業員の自主性を信じて“仕事を任せる”ことができるのは、管理がしやすい“大きな仕事”に限られるかも知れません。
小さな仕事が増え、いちいち管理ができなくなると、自主性は“勝手”な行動にも繋がりやすいのです。
そんな現代環境の中で、従業員の“自主性”は、どのようにとらえ、どのように養えばよいのでしょうか。
ある経営者の事例から、改めて“自主性”を見直したマネジメント・レポートを、今月はご用意しました。
今月のテーマが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。
]]> 活力のある組織の特徴は相互理解
経営レポートの内容から言えば、これは“自主性”の問題ではなく、組織マネジメント自体なのかも知れませんが、“ヒト”問題から視線が外れないよう、
あえて“自主性”という言葉にこだわってみました。
申し添えておくべきことは、活力のある組織ほど、お互いが何をしているか知っているという現実かも知れません。
逆に、ぎくしゃくしている組織や、先行きの展望を失った会社では、
従業員は社長が何をしているか知らない、
社長は従業員の仕事内容を把握していない、
互いに隣の人の仕事に無関心というケースが多いということです。
そして、それは、不活性だから互いに閉じこもるのではなく、互いに閉じこもるから不活性になると“知る”べきなのかもしれません。
私たちは、孤立すると心ばかりではなく、頭も凍りつきます。
何もできそうにない気分になるのです。
そして、不安や懸念、猜疑や嫉妬など、よろしくない気分に心身全体が支配されて行くのです。
ムダなように見えても、互いに業務内容などを公開して、情報交換すると、それだけでも“孤立感“は減少し、気分が変わります。
“自主性”などという難しい話をしなくても、社内交流の効用を語ってもよいのかも知れません。
特に、様々な意味で、社内交流が薄れている昨今、他者に関心を持つことは、経営者が“その気”になって率先しないと、なかなか実現しないテーマになってしまいました。
イベント的に社内交流を行い、相互理解を深めていく作戦もあるでしょう。
しかしながら、社内イベントは日常的に取り組む課題ではなく、注意を要します。
もちろん、イベントの効用は否定しませんが、日常変わらなければ何も変わらないという意味では、やはり、業務の進め方の改善自体に向かうべきなのでしょう。
日常の積み重ねこそが、業務改善の近道であり、その工夫を皮膚呼吸までさせられるレベルまで徹底できているか否かが重要だと考えます。
昨今の“自主性”には“仕事を任せられる安心感”以外の要素が重要になってきているようです。
それは、業務の複雑化の中で、単純に任せられる仕事が減る反面、従業員が“自分のカを十分に発揮していない”ケースが増えているからでしょう。
逆に、現代的な“自主性“は、持てるカを十分に発揮することだと考えると、従来とは異なる経営ポイントが見え始めるかも知れません。
]]>今月のマネジメント・レポートは、【 総務的発想の新戦略経営シリーズ 】第13話として、従業員の“帰属意識”をテーマにしました。
以前に比べ、従業員の皆様の中に“帰属意識”が薄れているのには、薄れる“理由”があるからで、その理由の最たるものは“従業員が自分の居場所を見付けにくい職場環境にある”という指摘もあります。
経営者の皆様は“そんなはずはない”とお感じかも知れませんが、従業員は意外な要因で自分の居場所を見失い、同時に、意外なところで、それを再発見するものだという気もしています。
今月は、そんな事情を事例にしたレポートをご用意しました。
今月のテーマが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。
]]> 役割の不明瞭さが居場所を失わせ、帰属意識を失う組織の中での自分の役割が不明瞭になると、人は組織内の居場所を見失い、居場所を見失うと、組織と自分の関係が薄くなって、帰属意識を失うという循環の関係があるようなのです。
帰属意識が薄くなったと嘆かれる前に、
などの点検をして、無用な混乱や心理的孤独感を招かぬような手を打つことが肝要かと思います。
今回のレポートは、奇抜な“遊び感覚”にも見える経営秘策として、従業員の“気持ち”の結集場所作りを考えるテーマとして作成しています。
組織の中には、評価するばかりではなく、従業員が興味をもって参画できる場が必要だと、どの経営者も仰います。
しかしながら、その参画できる場作りについて、具体的な手を打っている経営者は少数派でしょう。
私どもでは、こうしたレポートに具体的なヒントを表現し、毎月経営のヒントをご提供しながら、共に“経営問題の解消”に努めさせていただくことを大きな狙いとしています。
最近、従業員の組織への“帰属意識”が問題になることが増えたようです。
組織の一員として、会社の事業を盛り上げようとする意欲が、従業員の中に、なかなか見られなくなったからなのでしょう。
しかし、それは従業員だけの責任ではないかも知れません。
現に、一見奇妙な“秘策”で、従業員の組織参画意識を刺激し、帰属意識を高めたマネジメント事例があるからです。
その事例とは・・・。
]]>今月のマネジメント・レポートは、【 総務的発想の新戦略経営シリーズ 】第12話として、改めて“言い古された言葉の意味”とその変化を考えてみました。
それは「俺の背中を見て育て！」という言葉について、“準備”と“後始末”という観点から、考えさせられる事象に出会ったからです。
なぜこの「俺の背中を見て育て！」という言葉が聞かれなくなったかを考えると、世の中、あるいは経営のあり方の“変化”が実感でき、その実感が、新たな視点に光を当ててくれるようにも思えました。
今月のテーマが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。
]]> 準備と後始末が事の成否を左右するごく普通に“準備”とか“後始末”と言うと、あまり重要な仕事に見えず、新米や下っ端の業務だとされがちです。
しかし実は、“準備”が事の成否を左右し、“後始末”が今後を決める重要な要素なことは疑う余地がありません。
言葉にすると、当たり前過ぎるのですが、当たり前だからこそ、余計に、見失われやすい可能性があります。
しかし、本当に優秀な組織や“できる経営者”は、“準備”や“後始末”こそが他者には任せられない重要事項だと、ご存知なのではないでしょうか。
その１つの事例を、レポート化して訴えてみました。
“男性的⇒女性的”、あるいは“表方的 ⇒ 裏方的”という言い方をすると、裏方や世話役に徹する総務は、今後の大きな変化の中で“評価されるべき機能”に他ならないことに気付きます。
もちろん、全ての総務担当者が主役になるわけではなく、総務機能の全てがマネジメントの中核に座るわけでもありません。
しかし、
“働きやすい環境”を作る機能は、今後ますます、極めて重要な“マネジメント・テーマ”になるとともに、真っ先に思い浮かべる“経営話題”になる必要があるように想像します。
しかも、経営者が総務的機能を使いこなすという発想に留まるのではなく、経営者自身が“総務機能を身に付ける”必要がある点が、特に重要なのでしょう。
かつて、学生が教室で“実験”をする際に、せっせと“準備”して“後始末”まで行っていた准教授が、今ではテレビに出るほどの有名人になっていたという話を、ある経営者に伺いました。
そして、そこには“複雑化した現代”における経営のあり方の“ヒント”があると言うのです。
経営者が、“俺の背中を見て育て”という姿勢をとれた頃と、いったい何が変わったのでしょうか・・・。
]]>この教材は、「ウェブＡＰＩを使い倒そう（基礎編）」と題されており、PHPで各種WebAPIにアクセスし、データを取り込み、分解して、表示するという、一連のプログラムの流れを説明した教材です。
そもそもWebAPIってなに？ と当然思うでしょう。
その WebAPI について分かりやすく入門的に解説してある上に、サンプルのソースや、サンプルサイトまで用意されてあるので、とてもイメージしやすい構成となっています。
興味のある方は、以下の無料のレポートをお読みになってみて下さい。
登録しなくとも、直接ダウンロードできます。
リンクに右クリックを当てて、「対象をファイルに保存」でダウンロードなさって下さい。
下の「ダウンロードの案内はこちら」は、当該レポートに関しては無視して下さい。
]]> 作者からのメッセージこれ以降は、このレポート及び教材の製作者である立石さんからのメッセージです。
こんにちは、立石です。田舎でソフト屋をやってます。
毎日、決まりきったことをするならいっそ プログラム化してしまいましょう。
繰り返し作業を人間が行うなんてのは愚の骨頂です。
そんなものはプログラムに任せてしまいましょう。
WebAPI というとても便利なものをあなたにご紹介したいと思います。
WebAPI の使い方が分かれば、あなたはこれまで苦労していたデータ収集というつまらない時間から開放され、もっと有意義な自由な時間を過ごせるようになるでしょう。
自動生成ツールがいろいろと売られていますが、はっきり言ってやめた方が良いですよ。
自分も痛い思いをしました。結局検索エンジンに嫌われます。
自動生成ツールは、コンテンツの中身の無いサイトが大量生成され、はっきり言って無意味どころか、害になってしまいます。
そういう類のツールでのページ量産はSEO的にかなり危険であり、芋づる式にインデックス削除される危険があります。
当方がそうでした。
巷には数万円もする価格の自動生成ツールが販売されていますが、プログラミングできれば、「数千円でオリジナルな自動生成が可能」だそうです。
自動生成ツールはダメでも、ウェブAPIを使って、独自のコンテンツを提供しているサイトの成功例は多く聞くそうです。
楽天などの各ビジネスサービスの「API」をPHPで操り、自分だけのオリジナル「自動生成システム」を構築することができます。
「初心者の方が作業するために」優しく解説されています。
「PHP」や「API」という難しい言葉が平易に解説され、理解を助けてくれます。
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ホームページ運営の効果的運営に興味のある方は、ぜひ無料レポートをお読みになってみて下さい。
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]]>今月のHMレポートは【 総務的発想の新戦略経営シリーズ11 】として、「人事・労務の制度から組織問題を“逆”研究 満足より“納得”を求めるマネジメント」として作成しています。
その話題の柱として、“給与”感覚をとり上げてみました。
しばしば『自分の給与は安過ぎる』と感じる従業員感覚と、『働き以上に給与を支払っている（給与ほどには働いてもらっていない）』という思いを持つ経営サイドの“ギャップ”が問題になることがあります。
それが、“トラブル”に発展した経験を持つ経営者も少なくないのではないでしょうか。
しかし、なぜ、そしてどのように従業員感覚と経営サイドの思いが“ズレ”てしまうかを捉えれば、問題の実態が見えやすくなり、対処法導入も容易になると考えます。
今月のテーマが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。
]]> 満足と納得は似て異なるもの・・？実は、マーケティングで言う“顧客満足”も、本来の意味での“満足”ではなく、『まあ、こんなものか』という顧客の“納得”を意味しますね。
例えば、外食する時、私たちは“価格との兼ね合いの上で満足（つまり納得）”するのであり、料理自体に、人として満足することを求めていないと思うのです。
社内の賃金には、もっと“納得要素”が多いでしょう。
会社が儲かっていない時は、給与が安くても納得できるから、賃金トラブルは起こりにくく、逆に、業績回復期に問題が生じやすいのは、賃金が“満足”ではなく“納得”の対象だからでしょう。
その意味では、就労者の感覚がまだ“仕事確保”に留まっている“今のうち”に、社内の賃金体系を見直しておく必要が、どの会社にもあるということだと思います。
しかも、不況だから優秀な人を確保できる、とばかりに“既存の賃金体系を無視”した採用を行う企業も多く、将来のため、“納得の行く”制度再構築は、本来今が絶好のタイミングであるとも捉えられます。
そんな“先取り感覚”は多数派ではないのかも知れませんが、賃金制度気になる経営者は、検討を進めても良い気がします。
徐々に「セミナー」などでもも訴えて行きたいと思いますが、自社の人事・賃金制度に少しでも不安がある方は、遠慮なくご連絡していただきたいと思います。
賃金制度、人事評価制度、就業規則、諸規定等、人事労務の制度や規定は、“当たり前のことをわざわざ難しくしている”印象を与えることがあります。
しかしながら、制度や規定は“現実の問題を解消する”ために複雑になってしまうケースが多いのです。
これを逆から捉えると、制度や規定を研究するだけで“現実問題解消ポイント”が見えるとも言えるのです。
そんな事例をご紹介します。
]]>今月のレポートは【総務的発想の新戦略経営シリーズ10】として、日常的に行える人材“訓練”に基本能力を高める効果がある…?をテーマに作成しています。
今回は益々“総務的発想”から遠いですが、日常の中での人材育成の示唆に富んだ話題としています。
レポートの末尾にも記した通り、高度な研修もさることながら、現場の教育係的な存在の重要性も、昨今益々増大していると考えます。
従業員を集中的な研修に出して、いったん感化され会社に戻っても、“元の木阿彌”になるのでは意味がありません。
むしろ、日常的な現場の習慣から変えて行く必要があり、その習慣を変える“係り”の役割が必要だということです。
そして、その現場での好ましい習慣形成こそが、総務的発想の１つなのです。
]]> 従業員の能力強化に必要な視点とは？最近、様々な分野で、“知識”教育と“能力”強化は分けて考えなければならないという指摘がなされています。
覚える知識も大事だけれども、習慣のように身につく“能力”も、成果獲得のためには不可欠だというわけです。
ただ、知識ではない“能力”と言っても、なかなかイメージが湧きません。
そこで今回は、ある小さな雑誌編集社の“記者”を育てる時の“能力の評価・開発”法を例にとりあげました。
そこで行われている、ユニークなトレーニングとは？
そして、人材を鍛えるためにある、３つの入り口とは…？
人材が自分の責任を“当たり前に果たす”ための能力には、“知識”だけではなく“意識”が重要だと言われます。
“分かって(知って)いてもできない”ことが、実際の現場には少なくないからです。
では“意識”に働きかける教育とは、現実にはどのようなものなのでしょうか。
やや極端なケースかも知れませんが、本レポートで、その一例をご紹介します。
]]>今月のマネジメント・レポートは、≪総務的発想の新戦略経営シリーズ≫第９話として、今、思い出すべき“当たり前“原則企業の将来は従業員の意識次第 として作成しました。
“機械”が事業をしているような航空会社でも、燃費改善１つをとっても“技術革新”よりも“現場の工夫”が貴重で、効果も大きいと指摘する人がいます。
もっと“人”が事業の中核である企業では、なおさらでしょう。
しかし、今多くの企業が“社内の力を結集する”のは難しいと感じているようです。
それどころか、様々な“組織内トラブル”の芽を抱えてしまっているのです。
それはなぜでしょうか。
そして、解決の“突破口”は見つかるのでしょうか。
そんな“現代的な話題”をまとめたマネジメント・レポートをご用意しました。
]]> 従業員が“会社＝わが組織”と感じる経営環境の形成が重要話題は“航空会社”の燃費改善で始めていますが、それは現場の改善意欲が企業の業績を左右するという、かつては“常識”だった考え方を再確認しています。
中堅中小企業には、もともと“技術で経営を一気に改善する”可能性は大きくはないでしょう。
航空会社以上に、現場の改善の積み上げが、企業力を決める要素になることが想像されます。
翻って御社ではいかがでしょう？
従業員は経営への参画意識に満ちているでしょうか。
あたかも、賃貸住宅を借りるように一時しのぎ感覚で働く従業員が増え、“現場”にとっては企業の業績や将来性は他人事でしかなくなって来ているのではないでしょうか。
従業員が“会社＝わが組織”と感じる環境を、もう一度意識的に形成しなければなりませんし、参画意識を持つ従業員をセレクトして行く経営が必要になるような気がします。
航空機の燃料費削減は、安全のための技術的な制約などから《限界》に来ているとも言われます。
技術もやはり“万能”ではあり得ません。
そんな中で注目されるのが飛行機乗務員の“小さな工夫”なのだそうです。
小さな工夫は投資が小さい分、利益拡大効果も大きいようですが、そんな“工夫”を出し合えるムードに組織があるかどうか、それが今、最大の経営課題になりつつあるようです。
それは一般企業でも同様であり、小さな工夫の積み重ねを大きく推進できるかが、できる経営者とそうでない経営者の分岐点なのでしょう・・・
]]>今月のマネジメント・レポートは、≪総務的発想の新戦略経営シリーズ≫第８話として、一見“異人種”に見える人材への対処法を考えてみました。
社内で、上司や経営者にまで“お友達感覚”で接する人材は、少なくありません。
そういった人材の“常識外れ”行為が、信用や業績自体を害する傾向は否めません。
さらに、昨今の不況下での競争激化で、顧客や取引先にまで“お友達感覚”で接してしまう担当者の言動が、経営の深刻化に拍車をかけてしまうケースも増えているようです。
しかし、なぜ、そうした人材には“プロ意識”が欠けるのでしょうか。
その原因にスポットを当てると、解決策は意外に身近に見えて来るのです。
]]> 今月のメッセージ“自分流”に動くばかりで、仕事のやり方や組織の常識を受け付けない人材が増えて来ています。
しかも、その動き方が顧客や取引先の信用を害する形で、業績に跳ね返るケースも少ないとは言えません。
こういった“自分流”人材に、どうすれば“プロ意識”を持ってもらえるのでしょうか？
実はそこには“主役交代”現象への理解と対策が欠かせないのです。
“常識外れ”の言動にも、それなりの理由があるはずです。
そんな人材の“気持ち”が理解できたなら、適切な“接し方”も見えて来ます。
今現在は問題が見えなくても、“組織よりも自分”を価値判断の中核に置く人材層への対処法を間違うと、先行き問題が出ないとは限りません。
正しい視点を持ち、早めに対処することが重要になって来ていると言えそうなのです。
そのポイントとは、一体どのような事なのでしょうか…
]]>今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第７話として、人材や組織の“管理”をとりあげました。
とは言っても、管理の手法や制度の話ではありません。
むしろ管理で実践的な効果をあげるためのポイントについての話です。
それは“管理”の成否が、手法や制度よりも“管理視点”に左右されることが少なくないからです。
本レポートでは、その“管理視点”について、Ａ社を事例に取りまとめています。
本レポートが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。
業務効率や企業品質が問題になる不況下では、しばしば“管理強化”が叫ばれます。
しかし、ただ“管理”を進めようとしても、容易に行き詰まることが多いのです。
それは“効果的な管理”のための最低条件を見落とすからかも知れません。
ただ、この最低条件が意外に発見しにくいのも現実です。
しかし、A社の社長の気付きには、1つの“答”がありました…。
その答えとは…
人材や組織の“管理”は必要なのでしょうか。
必要だとしたら、どんな“管理”なら効果があるのでしょうか。
経営者は従業員が何をしているかを知らないケースが少なくありません。
細かい指示を出す人でも、従業員が個別に作成した資料などには、あまり目を通さないものですし、
営業担当者のプレゼンのロールプレイイングに熱心な指導者でも、『普段やっている話をしてみてごらん』とは、あまり言わないものです。
教えるのに熱心になるあまり、実行者が何をしているかに目が届かなくなるのでしょう。
逆に、教えるのを少し休んで“現状を現状のまま観察する”なら、効果のない教育をやめ、必要な基礎指導がやりやすくなるはずなのです。
成果が出ないのは“教え過ぎ”るからだと言うと、言い過ぎになるでしょうか。
そんな“管理”の基本的視点をまとめたマネジメント・レポートをご用意しています。
]]>今回は緊急第二弾として、「緊急雇用対策関連の助成金」を活用すべく、そのポイントをまとめたレポートを、公開いたしました。
リーマン・ショック以降の世界不況は、あまりにも急激かつ強烈で、対策を講じる間も無いような状態かとお察しします。
この厳しい状況下に、助成金の存在、助成金の活用は忘れたくないところです。
助成金を知っていた企業と、知らなかった企業には大きな隔たりが出る可能性があります。
「中小企業緊急雇用安定助成金」については、書類作成の煩雑さを軽減するためのダウンロードサービスもご用意しましたので、ご活用下さい。
当レポートを参考にしていただき、緊急雇用対策の各施策のご理解を深めながら、この危機を少しでも回避できるよう、お役に立てれば幸甚です
]]> 緊急雇用関連助成金レポートの内容について緊急雇用関連の助成金に関しては、大盤振る舞いであるなどの批判があります。
そうした側面はあるにしても、企業を、雇用をなんとか守りぬくために、利用できるものは何でも利用していく姿勢は必要でしょう。
このレポートでは、平成21年の緊急雇用対策関連で目に付いた助成金をご紹介してまいります。
目次等は以下で確認下さい。
今回は緊急で、「中小企業緊急雇用安定助成金」を活用すべく、そのポイントをまとめたレポートを、準備して公開いたしました。
今回の08年終盤からの世界不況は、１００年に１度と言われる急激かつ強烈で、対策を講じる間も無いような事態となってしまいました。
この厳しい状況下に打つ手はあるのか・・・
と思われますが、助成金の存在は忘れたくないところです。
助成金を活用できた企業と、そうでなかった企業には大きな隔たりが出る可能性があります。
書類作成の煩雑さを軽減するためのダウンロードサービスもご用意しましたので、ご活用下さい。
当レポートを参考にしていただき、緊急雇用対策の各施策のご理解を深めながら、この危機を少しでも回避できるよう、お役に立てれば幸甚です
]]> 中小企業緊急雇用安定助成金とは「中小企業緊急雇用安定助成金」は「中安金」とも呼ばれておりて、今さら「中安金かよ…」という声が聞こえそうでも無いですが、緊急事態をなんとか乗り切るのに有効に活用していただきたい助成金です。
この助成金は、補正予算で緊急事態回避のために策定されたもので、雇用保険事業ではなく公費（税金）が投入されています。
非常に厳しい状況の中で政府の掲げた不況対策の一環ですが、今年の０９年２月６日より大幅に内容を緩和して、中小企業雇用対策の柱の一つと位置付けられました。
赤字か、売上が５％以上減少している中小企業を対象に、救済的に実施されているものです。
社員を解雇しないで、休業させる、あるいはその期間に職業訓練をすれば、国が休業費用の４／５を助成するというものです（条件付で90％の上乗せ支給が最大限）。
加えて、休業に替わって職業訓練を実施すれば訓練費用（１日当たり一人６千円）も加算され、苦しみの最中にある中小企業にとってはありがたい助成金です。
従業員との休業協定を結んだり、休業計画表を提出したり経理諸表を提出したりと、提出書類については25種類ほどありますが、別にデータダウンロードサービスもご用意しましたので確認ください。
社員のモチベーションを維持するためにも、会社の今後を考えても、教育訓練助成の活用は検討に値します。
世の中では、この制度に適した訓練コースを用意しているスクールがまだ追いついていない実態もあるようですが、仕事が無い冬の時代にあって、従業員の教育訓練は、来る次の時代に向けて非常に大切だと痛切に考えます。
戦国時代を例にとっても、優秀な武将は戦の無い時期に兵を鍛えていたからこそ、肝心な時に力を発揮できたのではないかと察します。
現代のこの難局を乗り切るリーダーの采配もまた同様かと考えます。
ぜひ打てる手の全てを打ち切って、この難局を抜けられますことをお祈りしております。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第6話として、“給与制度”のベースに横たわるものにスポットを当てました。
たとえば給与(賃金)に関しては、単に引き上げたからと言って、従業員の“満足”や“やる気”を引き出せるというものでもありません。
また、単純に人事制度・賃金制度を作ることで、様々な問題が解消されるわけでもないようです。
それは、そこにどうしても避けて通れない“問題”があるからでしょう。
本レポートは、その問題に焦点を当てています。
本レポートが、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。
譲歩からは決して得られない従業員の“満足感”を促進する、経営者の視点として作成しています。
ただ、内容は賃金制度よりもむしろ、
１．従業員に辞められては困る
２．従業員の生活保障をしなければならない
と考えがちな経営者の弱点の克服を勧めるものになっています。
どんなに優れた制度を作り、制度を導入できても、運用そのものが上手くいかなければ意味はありません。
運用する難しさを克服してこそ、本当の制度導入と言えます。
経営者に心を強く持っていただき、弱気に陥った時に、思い出せる“初期動機”を共有することも、我々サイドとしては重要な業務であります。
給与は“引き上げ”れば満足されるというものでもありません。
従業員の生活を豊かにするのは優れた経営者の功績ですが、それは決して従業員が当然に受ける保障でもないように考えます。
増えれば増えるほど、“もっと欲しくなる”のが欲望連鎖の特徴だからです。
やや安易に特定の人の給与を引き上げてしまった社長が、その後様々に抱いた“迷い“を事例として追いかけながら、顧客満足ならぬ“従業員満足”を考えます。
するとそこには、克服しなければならない“２つのポイント”が見えて来るのです。
]]>今月の経営マネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第5話として、国の“助成金”の注意点や検討視点にスポットを当てています。
助成金は、融資とは違い、原則として“返済が不要”であるため、資金繰りばかりではなくコスト軽減にも役立つものです。
しかし、そのため“条件”も比較的厳しく、獲得には“社内条件整備力”としての総務力差が影響することがあります。
そんな視点を踏まえながら改めて検討し直すと、“助成金制度”にもさまざまな示唆が潜んでいるようにも感じます。
そこで、本レポートをご用意いたしました。
少しでもお役に立てば幸いです。
今月は“助成金”をテーマにしたレポートです。
助成金には様々な種類があり、それぞれに“支給条件”が設定されています。
そのため、国の願いを聞くかどうかという視点から、どんなことが大切なのかをレポートにまとめています。
場合によっては、申請書類への記載の不備などで、助成金が給付されないケースもありますので、申請手続き（申請書の記載と提出）は、決して軽視できない業務です。
意外にハードルが高い“申請書”記載という事実は知っておかれたほうが良いでしょう。
今や総務も、１つの“取引主体”として、社会的信用の確立や助成金などの実利を取るべき組織になりつつあります。
すでに、充実した総務部をお持ちの企業では、そこに戦略的感覚を導入する意味でも、助成金の検討と申請から着手することは、機能強化にとっても重要な第一歩になるかも知れません。
まだ十分な総務機能をお持ちではない企業には、弊事務所が“社外総務機能”として、どのようなご支援ができるかを、助成金検討から始めるのも意味があるでしょう。
いずれにせよ、総務機能の強化は、身近な一歩から始めるだけでも、成果を実現できるはずなのです。
国の“助成金”と言うと、単に“もらえるかどうか”が問題にされるケースが少なくありません。
確かに助成金には人件費の補完効果がありますが、その制度の背景には、意外に忘れられがちな“マネジメントのヒント”もあるのです。
そしてヒントを得る一方で、助成金獲得という実利も得るには・・・。
それが現代的“総務”が取り組むべき新たな役割かも知れません。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第４話として、“組織感覚”の重要性を改めて考え直すことにいたしました。
それは、たとえば“ほうれんそう(報告・連絡・相談)”などの現場指導をしていると、『そんなものは“自分に”必要だとは思えない』と言われるケースが増えたからです。
言わないまでも態度で示される時もあります。
いつの間にか“ほうれんそう”は自分にではなく、“組織的な活動に欠かせない”のだという感覚が薄れているのかも知れません。
そこで、本レポートをご用意いたしました。
少しでもお役に立てば幸いです。
今月は“自分が大事”な現代に不可欠な“組織感覚”緊急補強テーマとして作成しましした。
先月は、個々の人材に“社内他者”を意識させることで、組織の実感を高めようと呼びかけましたが、今月の指摘はもっと直接的なものになります。
そしてその際の最大のキーワードは“事実把握”なのです。
たとえば衣料品通販で“顧客が色が気に入らないため返品して来た”とします。
すると、データベースには“色が気に入らず返品”と記載されるでしょう。
しかし、それは事実でしょうか。
それが事実かどうかを検証するには、知るべきことが残っています。
仮に、顧客が同じデザインの色違いを要求してきたら、確かに色が気に入らなかったのでしょう。
しかし、そうでないなら、顧客の返品理由は“とって付けたもの”である恐れもあります。
商品全体が気に入らないのに、色だけを指摘したのかも知れないということです。
あるいは、色は気に入っているのに、すでに持っている靴やコートとコーディネートできなかったのが返品要因のケースもあるでしょう。
同じ“色が気に入らず返品”という言葉の背景には、想像以上に様々なケースが考えられるのです。
そして裏にある様々なケースの中に事実があると考えなければ、決して“事実”は見えて来ないのです。
人は面倒や嫌われることをいやがって“表面を取り繕う”からです。
つまり事実把握とは“表面的な言葉に左右されない”ことでもあるわけです。
逆に“疑う心”を忘れなければ、そこに必ず“事実を見通す知恵”が生まれると言うべきかも知れません。
“報告”“連絡”“相談”の“ほうれんそう”は、ビジネスの上でも非常に重要なはずです。
ところがその“ほうれんそう”を推進しようとしても、従業員はなかなか経営陣の思い通りには動いてくれません。
それどころか、組織内に“無用のほうれんそう”ばかりが増えて困るケースさえも出るのです。
なぜなのでしょう？ それが今月のテーマです。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第3話として、人材の指導視点に踏み込むことにしました。
指導法には様々な考え方があり、有益な方法も多々ありますが、“従業員のためを思えば思うほど、従業員からは感謝も歓迎もされない”傾向がないとは言えません。
本レポートでは、そんな“行き違い感”にスポットを当て、その原因が何で、どう対処すべきなのかを事例的にとり上げています。
もちろん、このレポートは一例に過ぎませんが、“指導法”を見直す視点として、あるいは社内指導者である総務の姿勢を考える一助として、当レポートがお役に立てば幸いです。
]]> 勘違い人材への抜本的対処法とは今月のレポートは【総務的発想の新戦略経営シリーズ３】として、“個人指導”的発想から脱する“勘違い”人材への抜本的対処視点として作成しました。
レポートでは、出張手当や残業手当などの身近な話題をべ一スに、まずは“従業員に（社内）他者を意識させよう”と呼びかけています。
そして経営陣には、こうした呼びかけを軽く受けとめてしまわないよう、一筋縄では行かない現代の従業員像を提示しています。
ご承知のとおり、『もっと他者を配慮しろ』などという直接的な指導が効果を得るほど、今の人材は甘くないからです。
出張の際の“宿泊手当”を増やしたのに、『この程度ではまだ“足が出る”』と従業員に言われた企業がありました。
Ａ社です。
一方Ｂ社は、同じように手当てを見直して、金額の不十分さにもかかわらず、皆の納得を得ました。
このＡ社とＢ社で、いったい何が違っているのでしょう。
この“違い”は当然、制度に対する納得の差ですが、それだけだとも限りません。
従業員指導全般に、深くかかわって来ることだからです。
そこで、やや“乱暴な言い回し”ではありますが、“勘違い人材への抜本的対処法”を考えたレポートを、ご用意した次第です。
人材指導といえば、誰が指導者になるにせよ“個人指導”に傾きやすいものです。
しかし、少子化で“大人の中で主役として育つ”世代には、個人指導発想が意外な“勘違い”の温床にもなり得るのです。
その勘違いは、しばしば社内トラブルにもつながるのですが、視点を少し変えることで、勘違いの根を“躍進の素”にすることも可能かも知れません。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第２話として、“総務発想”の転換が必要になった背景を考えました。
最近の若者の集まりでは『どんな仕事をしているか』という話題が少なくなったのだそうです。
肩書や仕事ではなく、“人と人”として付き合う傾向があるからだそうです。
それは良いことなのでしょうが、組織内でも自分の“役割”に立つのではなく“人と人”という“お友達感覚”で活動する人が増えているかも知れません。
そんな傾向が、若者から“社会や法律を詳しく知る年齢層にまで広がっている”のが昨今の情勢かも知れません。
今月のレポートで、ぜひ組織内の傾向をチェックしていただきたいと思います。
本レポートが御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。
]]> 条件次第で“別人”になることを未然に防ぐための視点とは今月のレポートは【総務的発想の新戦略経営シリーズ２】として、「誰もが条件次第で“別人”になる その前提が“新総務発想“の原点」というタイトルで作成しました。
“別人”になる話を、マンションの管理組合の話を事例に展開しています。
分譲マンションには共有部があり、その共有部は区分所有者が“共同”で補修して行かなければなりません。
その“共同補修”が、一般の民法に委ねられると、合意や権利義務の関係が非常に面倒になるので、建物の区分所有等に関する法律が生まれ、その法律の下で“共同活動”を運営管理する、マンション管理組合方式ができたのだと思います。
この方式から生まれる問題が、法律を軽視しやすい経営者への分かりやすい警告として話が進んでいきます。
内容は“マンション管理組合の運営受託業”の地域責任者から聞いた話を中心にとりまとめました。
後半は“企業組織の事例”にしています。
何事につけ“法的権利“を持ち出すのは、そもそも私たちの文化には合わないような気がします。
しかし“自分には法律的権利がある“と知ると、“自己主張“しなければ損と感じるのが“今風傾向“でもあるようです。
この傾向を意識して組織運営をしなければ、経営は思わぬ“ドロ沼“にはまり込むことも予想されます。
それを防ぐのは本来“誰“の仕事であるべきなのでしょうか？
]]>今月のマネジメント・レポートは、昨今の情勢を踏まえ《総務的発想の新戦略経営シリーズ》として、新たな課題に取り組むことといたしました。
“総務的発想“と言うと、様々に誤解を受けるかも知れません。
ただ、最近では“組織の結集力”や“人材自体の意識”が、対顧客や対取引先への活動を通じて、業績を大きく左右するケースが増えたように思います。
そのため、対外的な戦略視点ばかりではなく、“内部に目を向ける”発想が非常に重要になってきたという意味で、シリーズ名を“総務的発想”とした次第です。
本レポートが、この厳しい時代を乗り切るための、経営のヒントの一助になれば幸いです。
]]> 厳しい時代だからこそ内部に目を向け、組織の結集力強化を2009年の経営“新戦略”基礎部分というタイトルで作成しました。
“戦略”は通常“対外活動”に向けられます。
それは新たな市場を作るとか、新商品を導入して顧客を吸引するとか、あるいは新しい取引先を作って体制を強化するなど、“外に目を向けた施策”が、通常の戦略ではとりあげられやすいということです。
ところが、どんなに対外的な視点で戦略を作っても、それを実行する組織や人材が、不満や問題を抱えていたのでは、成ることが成らないケースも少なくないのです。
特に最近では、組織内部に目を向けないために、組織の結集力不足を招いて、結果として、業績を悪化させる例も増えてきています。
そんな背景から、内部に向かう目、つまり“総務的発想”から“戦略”を見直す基礎形成に取り組むこととし、事例中心に作成したレポートをご用意いたしました。
なお、内容には“社員旅行の拒否”やそれに伴う“退職”、あるいは“退職”が“解雇”にすり替わる話などが含まれます。
正月早々ですが、こういうご時世ですので、明るい話にこだわるのも時勢を捉えていないと考え、軽めではありますが、あえて文書化しています。
人の心云々の話以前に、規則や規定を法的に適正化しておくことの重要性、法的防衛の意味や効果をぜひ感じて頂きたく存じます。
従来なら人材の活性化や組織の結集力強化に役立った施策が、今日では“逆効果”をもたらすことがあります。
従業員の社員旅行なども、出席拒否者が現れ、それが深刻な退社トラブルに至るケースもあるほどです。
ただ、この厳しい状態にあって、そうした問題の表面ばかりではなく、その“根”に目を向けるべき時期に来ているように感じます。
その“根“に十分注意を向けるならば、新しい軽営課題も明確になり得ると考えます。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》の最終回として、“成長”という言葉の受けとめ方のギャップを考えてみました。
それは“成長”という言葉で、何か新しいことに取り組む“自分”ばかりをイメージして、今現在取り組んでいる仕事で“まずは一人前になろう”という考え方が、現代ではすっかり薄れてしまったように感じるからです。
もちろん、そんな風潮を嘆くばかりに留まるのではありません。
シリーズ最終回として、そうした風潮の中で、今どのように“現場人材と成長感覚を共有する”べきなのか・・・、
そんなテーマに取り組んだ次第です。
本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。
]]> 地に足がついていない従業員を指導する視点
“成長”という言葉は、以前は“素人が一人前になる”という感覚で使われることが多かったと思います。
そのため、企業の中で“成長しよう！”というスローガンを掲げても、“そうだ、まずは一人前にならなくては…”という共通の思いが育ちやすかったのでしょう。
しかし、現代では“成長しよう！”と言うと『ああ、今の退屈な仕事を卒業して、何か面白いことを目指すのだ』と感じる人材が増えたようなのです。
ただ、そんな人材を“地に足がついていない”と評価するのは簡単ですが、実際に指導するとなると、いったいどんな視点が必要なのでしょうか。
成長という言葉にに込められる、労使それぞれの意味の違いを認識する意味で、今月のレポートをご活用ください。
自己主張をする前に、とにかくまずは“一人前“と認められる必要があるという感覚は、世の中の変化とともに急速に薄れて来ているように感じます。
すべてがスピードアップする中で、長い目で見て“人生に取り組む“気概が保ちにくいからでしょうか。
そんな風潮の中で“成長“という言葉の解釈が、経営陣と従業員の間で、ズレて来ている恐れもあります。
注意したいものです。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》の第12号として、社内制度を作っても、なかなか機能しないケースを取り上げました。
それは、組織成長のために制度や規則を整備しても、その運用がうまく行かないケースが出る一方で、その制度や規則を逆手にとって、問題が起こされるようなことさえあり得るからです。
制度や規則ばかりではなく、組織文化を形成することも、非常に重要なテーマになるようです。
今月は、そうした事例を、解決視点とともにお届けします。
本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。
今月のレポートで、わざわざ“制度以上？”と断ったのは、単なる制度の話だと思われないためです。
もちろん、制度が不要なのではなく、安易な制度導入が危険だということは、“？”でも、あるいはレポートの内容でも、十分に伝わるのではないかと考えています。
ただ、自分の見解では、制度に必要以上に頼る経営者には、従業員にモノが言えない人が多いように見えます。
しかも、従業員にモノが言えない経営者は、制度ができても、言うべきことが言えないために、制度をうまく運用できず、結果としてトラブルを回避できない場合が多いようです。
制度や規則を制定する場合も、運用の成功なくして成果なしという気構えでスタートし、運用できて初めてスタートという意識が必要です。
制度や規則を中心に展開されている経営者も、その“忠告”の意味で、今月のレポートをご活用ください。
雰囲気がよく、仕事への意識も高かったはずの組織が、突然ドロドロした空気に陥ることがあります。
それは表面的には“未払い残業代”請求のようなトラブルですが、その底に流れる現代風潮を捉えなければ“本姿”を見失いかねない微妙な問題でもあります
。逆に“本姿“が見えるなら、対応を間違うことも少なくなるはずなのではないでしょうか。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》の第11号として、成長の障害になる“問題児”と、成長の原動力になる“逸材”の“見分け方”にスポットをあててみました。
特に最近では、“問題児”が、第三者や外部機関の“応援”を得て、経営者相手に昔の“団体交渉”さながらのトラブルを引き起こすケースも増えてきており、“問題児”早期発見には、単なる“成長”云々以上の重みが出ているのも事実です。
もちろん対処法はありますが、まずは“問題の把握”が重要かもしれません。
その意味でも、本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。
かくいう私が、どこでも問題児だったことは有名な話なのですが・・・
]]> チームプレー精神にスポット今月のレポートは、問題児の不足部分を周囲でカバーするのがチームプレーの基本という先月のレポートのテーマと表裏一体ともいうべきもので、それがチームプレーだからこそ、一部の問題児に全体がかき回されないようにしておかなければならない、という側面を強調しました。
問題回避の自信がなければ、問題児と向き合う“勇気”を持てるはずもないからです。
しかも体制（規則）が不十分なら、向き合う勇気を持てない問題児を解雇することもできません。
かき回されない自信があるからチームプレーを大切にできる、逆に、チームプレーを大切にするからこそ、間違いが起こらない体制を作る、とそういう意味で、先月と今月のテーマは表裏一体をなしています。
現在の“問題児”は以前と違い、遠慮がありません。
会社の規則の不備や労働法などを盾に自己主張し、それが想像以上に大きなトラブルになることもあります。
一方、地味に組織を支える“逸材”には、案外気付かないこともあるわけです。
逸材と問題児を早期発見することが現代では急務ですが、何にもまして、まずは“問題児”が組織をかき回さない体制が必要だと思いませんか・・・
]]>
そこで、
マイカー通勤管理についてまとめたレポートを、当サイトにアップしました。
規程の雛形も探してらっしゃるケースも多いようなので、レポートの最後にマイカー通勤管理規程の雛形も掲載しました。
]]> ただしPDFなので、加工はできません。ご興味のある方はぜひダウンロードの上、ご覧下さい。
マイカー管理については、かなり前にエントリーしております。
そちらで内容を確認いただければ幸いです。
就業規則は様々な規程に及びますが、意外に重要なのが
「マイカー管理規程」です。
そのポイントだけをみていきましょう。
ポイントの第一はマイカーの使用形態を明確にすることです。
ポイントの第二は、管理の徹底をはかることです。
ポイントの第三は、安全と事故に対する会社の指導・協力です。
最後のポイントは、万一の場合に備えて、従業員のマイカーの任意保険全員加入をはかることです。
他のエントリーでも述べておりますが、これからは会社業務に全く使用していない場合でも、ケースによっては会社の責任が追求されかねません。
また、被害者に対する補償額は年々高くなる一方で、ひとたび事故を起こせば加害者（従業員）の家庭生活、社会人としての生活が破壊されるという事例がマスコミで報道されています。
このような会社および従業員にとっての悲しむべき事態を避けるため、完全で厳格なマイカー管理を実施し、しっかりとしたリスクマネジメントを行うことが大切です。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》の第10号として、対外信用にも内部団結にも好ましくない“ミス”を取り上げました。
信用や団結力を失うと、当然成長基盤も弱くなります。
ただ、完全な人はいませんから、
その意味でミスは決してなくならないとも言えます。
しかしそれは、もしかしたら“個人のミスはその個人が回避する”という視点に留まり、“組織のチームプレーの中でミスをなくす”という発想を忘れてしまっているからかも知れません。
そこで今月は銀行の事例から“業務の連携”を考えることとしました。
本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。
]]> チームプレー精神にスポット今月のHMレポートは、「当人を責めてもミスは繰り返される? 今思い出すべきチームプレー精神」 として、作成しました。
先月は取り上げなかった都銀の例を表に出しました。
ミスをテーマにするなら、ミスをしなさそうな主体に登場してもらう方が臨場感を持つからです。
今回の話も“多少の編集”を加えた実話です。
ただ、支店長は架空の人物で、その原型は、知人が信金の業務改善や地方銀行の営業促進のコンサルティングに入っていた頃に出会った“熱い”人たちだそうです。
もう15年以上も前の出会いなので、懐しさが込み上げてきたと言っていました。
小さなミスでチャンスや信用を失うことは、本当に多いものです。
そして注意しても注意しても、“小さなミス”は意外な形で起きてしまいます。
それは“ミスはミスをする人の注意だけで防げる”と考えてしまうからかも知れません。
ミスを繰り返す人には確かに問題ありますが、周囲の人のちょっとした注意や工夫が防止効果を発揮することもあります。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《 成長に一歩踏み出す経営シリーズ 》の第9号として、いつもとは少し違う角度から、“能力”をとりあげてみました。
昨今のように、多品種・小ロットで、しかも安くて早い納品やサービスが求められる環境にあっては、“お客さまに誤解を与えない”とか“取引先に十分に理解される”などの伝達能力が非常に強く求められるからです。
そして、どうやらこの伝達能力は、個人の能力強化より“しくみ”で考えるべきだということが、一般にも分かり始めているのです。
今月はその概略をお届けします。
本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。
]]> 問題にした“ロ頭説明”
今月のレポートでは、まず“口頭説明”を問題として取り上げています。
投信ではなくても、今は"ロ頭で説明できる"商品やサービスは少ないと考えるべきでしょう。
様々な場面で、“人間”という存在への強烈な反省がない限り、解決には近づかないように感じています。
現代は、便利になる一方で、何でもないことまでもが複雑になりました。
そのため仕事の現場では、個人の能カアップだけでは対処できないことが増えています。
従来のまま、現場を“個人的努力”に委ねると、人材は“限界”に至って、閉じこもり症に陥るケースもあります。
しかし逆に、たった１枚のメモを活用するような“発想”の転換で事態は変わり得るようです。
本レポートが、御社の経営の何らかのヒントとなり、一助になれば、ありがたい次第です。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》の第8号として、ちょっとした意識の変化で、人の行動は変わり得るという事例を取り上げました。
しかも、行動につながる意識変化は、時間をかけた教育や多大な指導ばかりではなく、ちょっとしたショックによっても引き起こされるものでもあるようです。
人材が『これではいけない』と気付く瞬間をストーリー化してみました。
もちろん意識の問題を軽々に捉えることはできませんが、適切なショックは、人の成長の上でも、欠くべからざるものの1つかも知れません。
今月はその概略をお届けします。
本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。
]]> 今月のメッセージ組織の中では確かに“忙しくない”人は少なくありません。
しかし、その忙しさが“成果”につながっているとは限りません。
中には、心配症のため、あるいは自分の興味のために長時間働いている人もいるでしょう。
自分の忙しさに“自己満足”してしまう人材を、少ない労力で顧客満足度の高い“プロの働き方”に向かわせる方法はあるのでしょうか…。
ということをヒントにしたいと狙っています。
本レポートが、御社の経営の何らかのヒントとなり、一助になれば、ありがたい次第です。
]]>今月のマネジメント・レポートは、《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》の第7号として、従業員の「イエスマン」化の問題を取り上げました。
適切な「指針」を示すキーワードを題材に、活力に乏しいイエスマン集団に対してどんな手立てが必要なのか、価値観が多様な時代の組織マネジメントについて言及したわけです。
最近話題になった“客の食べ残しを使い回した料亭事件”がある一方で、同じように食材節約を考える上で、もっと適正な工夫ができた料亭の話を聞いたからです。
単に経営者の方針や意図に反対するのではなく、また単純にイエスマンにもならず、経営者の意図を“別の形で実現する”従業員がいるとしたら、激動の昨今、人材の“イエスマン”化回避のテーマは、十分再考に値すると思います。
本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。
]]> 今月のHMレポートは、活力に乏しいイエスマン集団に適切な“指針”を示すキーワードとして、作成しました。キーワードは“工夫”です。
客の食べ残し使い回しで問題になった料亭では、経営責任とともに、結果として“イエスマン”に甘んじた従業員の姿勢も気になったのではないでしょうか。
しかし、なぜ人はイエスマンになるのでしょう。
そしてイエスマンでは物足りないと知りつつも、なぜ経営者は、反抗を許さぬほどに従業員を叱りつけねばならないのでしょうか。
この問題の“出ロ”を探ります・・・。
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